2.4.1- Características Emprendedoras Personales (CEPs)

FUNDAPYME ENSEÑA un conjunto de cualidades o características personales que debe tener un emprendedor (CEPs), pueden y deben ser desarrolladas o fortalecidas.

El primer paso es reconocer las debilidades y fortalezas de cada uno y después realizar un esfuerzo para potencializar las unas con otras..

En los 60s Dave McLelland realizó estudios tomando como muestra a personas empresarias exitosas, resultando comportamientos comunes. El fortalecimiento y aplicación de las CEPs da como resultados líderes creativos.

La responsabilidad de la persona consigo misma y con lo que se ha propuesto es lo que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso

Hay 4 roles que están interelacionados entre ellos para logar ser eficientes dentro de lo laboral

Emprendedor Administrador Empresario  MLM
Persona que irradia una fuerza natural que la hace líder, por ser capaz de ver y enfrentar la realidad de distintas maneras (creatividad) Persona que utiliza los recursos eficientemente Persona que inicia o maneja una empresa
Fijación Objetivos y Metas

Planificación Sistemática

Planeadoras y Organizadas
Persintencia sensata (Insistencia inteligente con perseverancia) Insistente

 

 

Autoexigencia de calidad Capacidad de dirigir
Asumir Riesgos Calculados Corre Riesgos Moderados
Cumplimiento de contratos o Lealtad a compromisos (Eficiencia)  Controlador Lealtad
Aprovechar Oportunidades (Iniciativa) Claridad en lo que buscan
Búsqueda de Información Investigadores
Autoconfianza Creativas
Construcción de Redes de Apoyo Líderes

Buenas relaciones con los demás

Inteligentes

Persistencia Sensata: capacidad de no perder de vista el rumbo previsto independiemtemente de lo adverso que sea el camino, pero considerando los aprendizajes positivos o negativos que dejan las experiencias enfrentadas. (resilencia)

Fijación de Objetivos y Metas: dando claridad de lo que queremos en el futuro canalizando o enfocando nuestro pontencial (recurso y tiempo) en esa dirección.

Construcción de redes de apoyo: Crecer lisa de contactos de forma gradual que resulten estratégicos para tus objetivos, Haciéndoles parte cuando se requiere de algún tipo de ayuda. Son resultado de un seguimiento continuo y dinámico a través de la comunicación, no permitiendo que mueran y estableciendo beneficios mutuos.

Asumir riegos calculados: Si se quiere alcanzar algo (aprovechar una oportunidad) que aún no se conoce se tiene que evlauar el riesgo y crear contramedidas

Autoconfianza: actitud positiva, autoestima y proactiva poniendo en funcionamiento todas las demás CEPs. Resultado de un esfuerzo conciente y constante sobre otras variables de nuestra personalidad y actitud.

Planificación sistemática: Capacidad de dividir en pasos nuestras actividades optimizando los tiempos y recuros necesarios para alcanzar los objetivos. Siendo flexibles para adaptarse a un entorno cambiante y exigente.

Cumplimiento de compromisos: cumplir con los contratos u obligaciones hechos con los demas y con uno mismo de forma verbal o por escrito, sin presiones externas, sin desistir ni posponer las cosas para despúes o  en cualquier momento (procastinación).

Autoexigencia por la calidad: ligada con la responsablilidad y el cumplimiento de compromisos. la calidad debe ser una autoexigencia, estableciendo tus propios estándares sin permitir la mediocridad. la calidad es un sello de confiablidad que favorece las relaciones.

Búesqueda de la información: lo valioso de la información es si es útil y aplicable para el logro de nuestros objetivos. Habilidad de buscarla, identificarla, clasificarla y hacer uso de ella en el momento oportuno.

Búsqueda y aprovechamiento de oportunidades: poner atención a todo lo que tiene que ver con mis objetivos, identificandola cuando está aparezca, es el encuentro de la preparación y la situación inesperada

Al estudiar casos de personas con estudios propietarias de negocios exitosos por Mclelland resultó que el éxito es la combinación de conocimiento y experiencia empresarial con actitud emprendedora denominada com empresarialidad (no se debe usar la palabra emprendedurismo)

Desde la niñez presentamos ciertos rasgos de conducta o comportamiento los cuales se debilitan o se fortalecen cuando crecemos. Si se toma conciencia de que son útiles emprezamos a utilizarlas sistemáticamente haciéndonos buenos en una cosa hasta el punto de ser reconocidas por los demás, esto las combierte en características personales. La oportunidad para que este potencial despieste es algo que nos interesa y se convierte en un objetivo importante. Si las aprovechamos en forma decidida y cotidianamente evolucionaran a capacidades emprendedoras, hasta el punto de aplicarlas inconscientemente lo que se conoce como competencias empresariales

2.4- Tipos de Gerentes de una Organización

La Meta del Administrador Alcanzar un Desempeño Elevado

Una de las metas más importantes que tratan de alcanzar las organizaciones y sus miembros es proporcionar un bien o servicio que los clientes deseen. La meta principal del director ejecutivo Steve Jobs es dirigir Apple para crear un nuevo flujo de bienes y servicios (como computadoras personales más potentes, pantallas cada vez más planas, reproductores de música y mejoras en la capacidad para bajar música de Internet) que los clientes estén dispuestos a comprar. La meta principal de médicos, enfermeras y directores de hospitales es aumentar la capacidad de sus instalaciones para aliviar a los enfermos. En el mismo tenor, la meta principal de desempeño todo gerente de un McDonald’s es producir hamburguesas, papas a la francesa y malteadas que la gente quiera pagar y comer.

El desempeño organizacional es una medida de la eficacia y eficiencia con las con que los administradores aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metas de la organización. El desempeño organizacional aumenta en proporción directa a los incrementos de la eficacia y eficiencia

La Eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los administradores decidieron que persiguierá la organización y del grado de alcance de tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los administradores escogen metas apropiadas y las consiguen. Por ejemplo, hace algunos años los directores de McDonald’s decidieron que una meta fuera prestar servicio de desayunos para atraer más clientes. La elección de esta meta resultó inteligente, pues ahora las ventas por desayunos constituyen más de 30 por ciento de los ingresos. La meta de Jobs es crear un flujo constante de PC novedosas y productos digitales de entretenimiento. Las organizaciones de alto desempeño, como Apple, Intel, son a un tiempo eficientes y eficaces, como se muestra en la tabla. Los directores eficaces son los que escogen las metas correctas para y su organización y los que tienen la capacidad de aprovechar los recursos con eficiencia. Las personas que quieren cursar una maestría en administración de empresas (que hoy es el pasaporte para obtener un puesto administrativo superior), ya sea en un campus o a través de universidades en línea, alcanzan cifras inusitadas.

La eficiencia es una medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus administradores reducen al mínimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia prima y componentes) o el tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes o servicios.

Por ejemplo, McDonald’s desarrolló una freidora más eficiente que reduce 30 por ciento el aceite usado en la cocción de las papas a la francesa y acelera su preparación. Steve Jobs ordenó a los ingenieros de Apple que inventaran una versión más pequeña y compacta de su reproductor iPod, que después se convirtió en un gran éxito, y no hay duda de que les dijo que crearan nuevas clases de reproductores. La responsabilidad de un administrador es asegurarse de que la organización y sus miembros desarrollen con la mayor eficiencia todas las actividades necesarias para suministrar bienes y servicios a los clientes.

 

Eficiencia

Poca

Mucha

Eficacia Mucha El administrador Escoge las metas correctas Aprovecha mal los recursos

Resultado :

Un producto que los consumidores quieres

Demasiado caro para que lo compren

El administrador Escoge las metas correctas Aprovecha bien los recursos

Resultado :

Un producto que los consumidores quieres

Con calidad y

Al precio que pueden pagar

Poca Escoge las metas incorrectas Aprovecha mal los recursos

Resultado

Producto de mala calidad

Consumidores no quieren

Escoge las metas incorrectas Aprovecha bien los recursos

Resultado

Producto de calidad que los

Consumidores no quieren

Las organizaciones de alto desempeño son eficientes y eficaces

Tipos de Administradores

Para trabajar con eficacia y eficiencia, las organizaciones recurren a tres tipos de administradores: gerentes de primera línea, gerencia media y alta gerencia, organizados en una jerarquía. Por lo regular, los gerentes de primera línea rinden cuentas a la gerencia media, y ésta a su vez rinde cuentas a la alta gerencia. Los administradores de cada nivel tienen responsabilidades distintas pero relacionadas, para aprovechar los recursos de la organización e incrementar su eficiencia y eficacia. Estos tres tipos de administradores se agrupan en departamentos (o funciones), de acuerdo con las responsabilidades específicas de su puesto. Los departamentos, como los de manufactura, contabilidad o ingeniería, son grupos de personas que colaboran y poseen habilidades semejantes, y que aplican la misma clase de conocimientos, semejantes o que aplican herramientas o técnicas para desempeñar su trabajo. En cada departamento se encuentran los tres niveles administrativos. A continuación examinaremos las o técnicas para desempeñar razones por las cuales las organizaciones tienen una jerarquía de administradores, a su trabajo, quienes agrupan por departamentos. Luego examinaremos algunos de los cambios recientes que han tenido lugar en estas jerarquías administrativas.

Niveles de Administración

Como lo mencionamos anteriormente, por lo regular las organizaciones tienen tres

Niveles administrativos: gerentes de primera línea, gerentes medios y gerentes altos.

Gerentes de Primera Línea

Con la base de la jerarquía administrativa se encuentran los gerentes de primera línea, que también se llaman supervisores. Son los responsables de la supervisión diaria de los empleados que no son administradores, los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera línea trabajan en todos los departamentos o funciones de una organización.
Algunos ejemplos de gerentes de primera línea son: el supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilística, la jefa de enfermería del ala de obstetricia de un hospital o el capataz que supervisa a una cuadrilla de mecánicos en la función de servicio de una distribuidora de autos nuevos. En Dell Computer, los gerentes de primera línea son los supervisores responsables de controlar la calidad de las computadoras Dell o el nivel del servicio clientes que proporcionan los vendedores por teléfono. Cuando Michael Dell inició su compañía, él controlaba personalmente el proceso de montaje de las computadoras, de modo que se desempeñaba como gerente de primera línea o supervisor,

Gerentes Medios

Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes, están encargados de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organización. Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera línea y los demás subordinados para que aprovechen mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o mejorar el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios evalúan si las metas que persigue la organización son pertinentes y sugieren cambios a la alta gerencia. Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medios a la alta gerencia incrementan notablemente el desempeño de la organización. Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos prácticos (know how), como la pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organización ser más eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman miles de decisiones concretas sobre la producción de bienes y ser vicios: ¿qué supervisores de primera línea deberían ser elegidos para este proyecto en particular? ¿Dónde conseguimos los recursos de la mejor calidad? ¿Cómo organizamos a los empleados para que aprovechen óptimamente los recursos?

Detrás de una fuerza de ventas de primera clase están los gerentes medios, responsables de capacitar, motivar y recompensar a los vendedores. Detrás de un equipo comprometido de maestros de preparatoria estará el director que los impulsa a hallar formas de obtener los recursos que necesitan para realizar un trabajo sobresaliente e innovador en el aula.

Gerente:

  • De Personal o Recurso Humano
  • De Finanzas y Contabilidad
  • De Producción o Manufactura
  • De Asesoría Jurídica
  • De Mercadeo y Ventas
  • De Administración
  • De Informática o de Tecnología
  • Otros

Alta Gerencia

A diferencia de los gerentes medios, los gerentes altos son responsables del desempeño de todos los departamentos: tienen una responsabilidad multi-departamental. Los directivos fijan las metas de la organización (el tipo de bienes y servicios que debe producir la compañía, por ejemplo), deciden cómo deben interactuar los departamentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos para alcanzar las metas. En última instancia, los gerentes altos son los responsables del éxito o fracaso de una organización, y su desempeño (como el de Steve Jobs y Patricia Russo) está sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organización, como otros empleados y los inversionistas,

Las estructuras organizacionales en los Estados Unidos utilizan la figura de “Chief X Officer” que podríamos traducir en “Oficial en Jefe de X”, y así denotan al Gerente o director ejecutivo como CEO como Jefe Ejecutivo y al Jefe Financiero como CFO. El CIO entonces es el Jefe de Información, un cargo que en nuestro medio conocemos como Jefe de Sistemas o Gerente de Tecnología

El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compañía es el administrador de mayor nivel y el más importante; a él le rinden cuentas los demás gerentes altos.

El CEO es un término en inglés para designar a la persona con más alta responsabilidad de una organización o corporación anglosajona. Aunque en teoría en este modelo de organización haya un Presidente (que no tiene la autoridad del CEO), es habitual que ambos puestos estén ocupados por la misma persona, que es la que toma las decisiones más importantes de la organización y a la que los demás ejecutivos (Oficial de Marketing en Jefe, Oficial Financiero en Jefe, etc.) rinden cuentas. Su mano derecha es el Oficial Ejecutivo.

En la actualidad, el término director de operaciones (COO, Chief Operating Officer) se usa para referirse al gerente alto que se prepara para fungir como director ejecutivo cuando el actual se retire o deje la compañía. Juntos, el director ejecutivo y el director de operaciones, son responsables de establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia de los departamentos (por ejemplo, manufactura y mercadotecnia); por lo regular los directivos llevan el Título de “vicepresidente”. Una preocupación básica del director ejecutivo es la creación de un equipo gerencia homogéneo, un grupo compuesto por el director ejecutivo, el director de operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en la consecución de las metas de la organización.

CFO Director financiero

CMO Director de Mercadeo

CIO Chief Information Officer: (Jefe Informático Oficial en españo) es el título para el puesto de trabajo que ocupa la cabeza de área de tecnologías de la información dentro de la organización. Generalmente reportan al CEO.

El CIO (funcionario de información en jefe) para los nuevos tiempos debe dedicar tiempo al negocio y a capacitarse en materia de negocios, pues ya no basta con que maneje los temas tecnológicos, debe además manejar todo lo atinente a la actividad comercial. Debe además concentrar sus esfuerzos en mejorar de manera continua los procesos informáticos, y aumentar la eficiencia en el aprovechamiento de recursos dedicados a sistemas.

El CIO debe estar totalmente imbuido de las nuevas necesidades y requerimientos de la empresa, y de sus directivos y empleados, como así también de los proveedores, clientes, consumidores e inversionistas, e inclusive de la comunidad toda. Ello es así no sólo a raíz de las nuevas necesidades sino también como consecuencia de las posibilidades de dar satisfacción a las mismas vía Internet e Intranet.

El CIO es una persona que tiene el deber de no dejarse llevar por modas tecnológicas, conducentes simplemente a hacer las cosas como antes pero con la nueva tecnología, lo cual sin lugar a dudas a de ser en la mayoría de los casos altamente ineficiente, y por otro lado debe evitar cambiar el modo de hacer las cosas simplemente porque una nueva tecnología exige hacerlas de otro modo.

A un Gerente de TI en general se le mide por tres objetivos generales:

  1. Orientación de la tecnología para habilitar negocios y las estrategias del negocio para obtener y/o mantener una ventaja competitiva con estándares globales (eficacia)
  2. Administración exhaustiva de los recursos (tecnologías, programas, equipos, tiempo, y el más importante: recurso humano) para obtener el mayor rendimiento de los mismos (eficiencia)
  3. Excelente manejo administrativo, dentro de la gestión de calidad, orientado al manejo por proyectos para la obtención de resultados esperados

Para cumplir con estas funciones, se requieren en mayor o menor grado, las siguientes habilidades:

    • Comunicación Efectiva
    • Entendimiento de los negocios y del impacto en los negocios de las decisiones de tecnología.
    • Planeación: Estratégica, táctica y operativa.
    • Conocimiento de opciones tecnológicas
    • Negociación (con proveedores, con pares, y con subalternos)
    • Reconocimiento y respeto de sus colegas y subalternos
    • Habilidades técnicas
    • Liderazgo
    • Administración de Proyectos
    • Gestión (fijación de objetivos, seguimiento, evaluación)

Esferas de los Administradores

Una buena parte de la responsabilidad de los administradores es adquirir y desarrollar recursos críticos, por lo regular forma parte de departamentos concretos.

Los administradores de los departamentos poseen habilidades específicas de su puesto y son conocidos, por ejemplo, como gerentes de mercadotecnia o de manufactura. La figura anterior muestra cómo se encuentran distribuidos los gerentes de primera línea, los gerentes medios y los gerentes altos (que difieren por las responsabilidades de su puesto) en los principales departamentos de una organización. A su vez, la jerarquía administrativa se refleja en cada departamento.

En el caso de Dell Computer, Michael Dell contrató expertos para que se hicieran cargo de los departamentos de mercadotecnia, ventas y manufactura. Asimismo, éstos habrían de establecer procedimientos de trabajo para que los gerentes de primera línea controlaran el crecimiento explosivo de las ventas de la compañía. El jefe de manufactura vio rápidamente que no tenía tiempo para supervisar el armado de las computadoras, así que reclutó gerentes medios de otras compañías que pudieran asumir esta responsabilidad.

2.3- Estructura Interna de la Unidad de Tecnologías de Información

Como en la parte anterior la organización interna de área informática será diferente para cada institución y de los servicios y productos que provea a la organización.

Un Centro de Cómputo esta conformado por: usuarios, hardware, software y los datos que al procesarse se transforman en información útil para la toma de decisiones. De forma sencilla cual es el procedimiento: primero se le da entrada a los datos, estos son procesados  para posteriormente mostrar la información almacenarla, pero antes de todo esto es necesarios desarrollar el software o la aplicación o y darle mantenimiento a las diferentes partes, especialmente al hardware. Esto mismo sucede en las empresas pero a una escala más grande.

Al establecer el organigrama o la estructura organizativa de la Unidad de Tecnologías de Información se está describiendo la jerarquía de autoridad, también divide la responsabilidad de cada sub-área y las relaciones de comunicación formal entre ellas. Es por estas causas que es necesario de cada uno de los empleados conozcan el organigrama de la unidad donde trabajan.

Las Principales Funciones de la Unidad de Tecnologías de Información

  • Operar el sistema de computación central (Servidores) y mantener el sistema disponible para los usuarios.
  • Ejecutar los procesos asignados conforme a los programas de producción y calendarios preestablecidos, dejando el registro correspondiente en las solicitudes de proceso.
  • Revisar los resultados de los procesos e incorporar acciones correctivas conforme a instrucciones de su superior inmediato.
  • Realizar las copias de respaldo (back-up) de la información y procesos de cómputo que se realizan en la Dirección, conforme a parámetros preestablecidos.
  • Marcar y/o señalizar los productos de los procesos ejecutados.
  • Llevar registros de fallas, problemas, soluciones, acciones desarrolladas, respaldos, recuperaciones y trabajos realizados.
  • Velar porque el sistema computarizado se mantenga funcionando apropiadamente y estar vigilante para detectar y corregir fallas en el mismo.
  • Realizar labores de mantenimiento y limpieza de los equipos del centro de cómputo.
  • Aplicar en forma estricta las normas de seguridad y control establecidas.
  • Mantener informado al jefe inmediato sobre el funcionamiento del centro de cómputo.
  • Cumplir con las normas, reglamentos y procedimientos establecidos por la Dirección para el desarrollo de las funciones asignadas.

Principales Áreas

Dentro de una empresa, la Unidad de Tecnologías de Información cumple diversas funciones que deberán  justificar los puestos de trabajo establecidos que existen en ella. Si la estructura no cumple con las expectativas será necesario evaluarlo y hacer modificaciones para hacerlo más adecuado para la empresa.

Administración de la Propia Unidad de Tecnologías de Información:

Engloban operaciones de:

  • Supervisión, planificación y control de proyectos,
  • Seguridad informática en general de las instalaciones y equipos
  • Administración financiera
  • Administración del recurso humano.

Área de Desarrollo o Producción.

  • Construir soluciones integrales (aplicaciones) a las necesidades de información de los usuarios.
  • Usar las técnicas de construcción de sistemas de información orientadas netamente a la productividad del personal y a la satisfacción plena del usuario.
  • Construir equipos de trabajo con la participación del usuario y del personal técnico de acuerdo a metodologías establecidas.
  • Mantener comunicados a los usuarios y a sus colaboradores de los avances, atrasos y problemas que se presentan rutinariamente y cuando sea necesario a través de medios establecidos formalmente, como el uso de correo electrónico, mensajes relámpagos.
  • Mantener programas de capacitación para el personal técnico y usuarios.
Sub-Área Análisis y Diseño de Sistemas.

Tiene la función de:

  • Establecer un flujo de información eficiente a través de toda la organización.
  • Interpretan las necesidades del usuario y desarrollan los requerimientos y especificaciones funcionales y documentos de alto nivel.
  • Realizar el estudio y proponer soluciones de los problemas, planteando diferentes alternativas.
  • Diseñan sistemas basados en las necesidades del usuario
  • Participan durante la fase inicial del proceso de desarrollo
  • Evalúan la tecnología de seguridad
  • Diseñan perímetro, control de accesos, administración de usuarios y otros sistemas
  • Establecen políticas y requerimientos de seguridad.
Sub-Área de Programación.

Desarrollar nuevos sistemas y mantenerlos en producción, deben trabajar sólo en ambientes de prueba ya que  no pueden tener acceso al ambiente operativo. Entregar su trabajo a otra área para que los implante
Se encarga de:

  • Elaborar los programas que se ejecutan en las computadoras, modificar los existentes
  • Vigilar que todos los procesos se ejecuten correctamente.
  • Tomar las especificaciones de los sistemas realizados por el área de  análisis y Diseño para transformarlos en programas eficientes y bien documentados para las computadoras.
Área o área de Implementación.

Esta área es la encargada de implementar nuevas aplicaciones garantizando tanto su calidad como su adecuación a las necesidades de los usuarios.
Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:

  • Coordinar con las áreas de sistemas y usuarios la implantación de las aplicaciones.
  • Diseñar los planes de calidad de las aplicaciones y garantizar su cumplimiento.
  • Validar los nuevos procedimientos y políticas a seguir por las implementaciones de los proyectos liberados.
  • Probar los productos y servicios a implementar antes de ser liberados al usuario final.
  • Elaborar conjuntamente con el área de Programación o Desarrollo, los planes de capacitación de los nuevos usuarios.
  • Coordinar la presentación de las nuevas aplicaciones a los usuarios.
  • Supervisar el cumplimiento de los sistemas con la normatividad establecida.

Área de Operación de sistemas o aplicaciones:

Consiste en la utilización y aprovechamiento de los sistemas desarrollados encargándose de brindar los servicios requeridos para el proceso de datos, como son el preparar los datos y suministros necesarios para la centro de cómputo, manejar los equipos periféricos y vigilar que los elementos del sistema funcionen adecuadamente. Debido a lo sensible de la información, que maneja este Área el acceso solo esta permitido para personal autorizado.
En esencia el personal del área operativa se encarga de alimentar datos a la computadora, operar el “hardware” necesario y obtener la información resultante del proceso de datos. Puede constar de las siguientes actividades:

  • Instalación de Procesamiento de Información
  • Operar equipos eficiente y efectivamente las estaciones de trabajo o servidores, periféricos, medios magnéticos y datos almacenados
  • Recolecta, convierte y controla ingreso de datos
  • Previsión de fechas de realización de trabajos,
  • Control y manejo de soportes,
  • Seguridad del sistema,
  • Supervisión de trabajos, etc.
Sub-Área de Captura de Datos

El esquema cada vez menos frecuente para el ingreso o captura de datos es el siguiente:

  • Recibir documentos fuente y asegurar su custodia hasta terminar el procesamiento, para devolverlos juntos con resultados
  • Preparar lotes de documentos con cifras control
  • Preparar cronogramas y trabajos para procesar datos
  • Verificar, registrar y distribuir resultados, cuidando los
  • confidenciales

Ahora las fronteras están cada vez menos definidas ya que los usuarios desde las fuentes de origen ingresan los datos en ambientes en línea, aunque siempre hay que encontrar controles que garanticen que sean los datos autorizados, que sean los correctos y que estén completos.

Administración de Base de Datos

Inicia con la custodia información de la organización, define y mantiene la estructura de los datos en el sistema corporativo de BD comprendiendo a la empresa, datos de usuario y las relaciones de estos. Es Responsable de la seguridad y clasificación de la información de los datos compartidos, almacenados en los sistemas de BD y del diseño real, definición y mantenimiento de las BD corporativas
Debido a que las aplicaciones de  administración de base de datos (DBA) tienen diferentes herramientas que permiten al responsable tener acceso a todos los datos o de ignorarlos, es necesario establecer controles estrictos de las funciones mediante la aprobación por parte de la gerencia de las actividades que se realizaran, revisión de los registros de acceso por un supervisor y controles de detección sobre el uso de esas herramientas

  • Especificar la definición física de los datos y cambiarla para su mejor desempeño
  • Seleccionar e implementar herramientas de optimización de la BD
  • Probar y evaluar las herramientas de programadores
  • Dar soporte técnico a programadores sobre estructura de la BD
  • Implementar controles de definición, acceso, actualización y concurrencia
  • Monitorear el uso, recopilar estadísticas de desempeño y ajustar la BD
  • Definir e iniciar los procedimientos de respaldo y recuperación

Área de Soporte.

Área responsable de la Administración (estrategia, planificación, instalación y mantenimiento) del hardware y del software dentro de las instalaciones, entendiendo por gestión.
Algunas funciones principales generales que realiza esta área son:

  • Planificar la modificación e instalación de nuevo software y hardware.
  • Evaluar los nuevos paquetes de software y nuevos productos de hardware.
  • Dar el soporte técnico necesario para el desarrollo de nuevos proyectos, evaluando el impacto de los nuevos proyectos en el sistema instalado.
  • Asegurar la disponibilidad del sistema, y la coordinación necesaria para la resolución de los problemas técnicos en su área.
  • Realizar la coordinación con los técnicos del proveedor con el fin de resolver los problemas técnicos y garantizar la instalación de los productos.
  • Proponer las notas técnicas y recomendaciones para el uso óptimo de los sistemas instalados.
  • Participar en el diseño de la Arquitectura de Sistemas.
Sub-Área de Infraestructura de Red

Hay empresa que además de su Instalación de Procesamiento de Datos, hacen un uso extensivo de LAN´s, WAN´s e INALAMBRICAS, deben manejar ahora activos de TI adicionales (servidores, firewalls, servidores proxy, routers, switches y amplia gama de software)
Las redes dispersas geográficamente, pueden tener administradores específicos y depender del Gerente de la Unidad de Tecnologías de Información
Responsable de mantener los sistemas de cómputo de ambientes multiusuario, incluyendo LAN´s y WAN
Sus deberes incluyen:

  • Agregar y configurar nuevas estaciones de trabajo
  • Establecer cuentas de usuarios
  • Instalar software general del sistema
  • Prevenir, detectar y corregir divulgación de virus
  • Asignar espacio de almacenamiento masivo
Sub-Área de Seguridad Informática

Esta área esta tomando mucha auge y debe de tener el compromiso y autorización de la alta gerencia entendiendo evaluando los riesgos para desarrollar y ejecutar una política escrita que establezca con claridad las normas y procedimientos para asegurar que los usuarios cumplan las políticas corporativas de seguridad y que los controles son adecuados para prevenir accesos no autorizados

  • Mantener reglas de acceso a datos y demás recursos de TI
  • Mantener seguridad y confidencialidad sobre el otorgamiento y mantenimiento de las claves de usuario y contraseñas
  • Monitorear violaciones de seguridad y tomar acciones correctivas
  • Revisar y evaluar periódicamente políticas y sugerir cambios
  • Preparar y monitorear el programa de conciencia de seguridad para empleados
  • Probar arquitectura de seguridad para evaluar fortalezas y detectar amenazas

Área de Aseguramiento de la Calidad

Es importante asegurar que personal de la unidad sigue procesos de calidad establecidos estableciendo programas y documentación  que se adhieran a estándares y convenciones de nombres. Esta unidad no debe depender del área de desarrollo

  • Pruebas y revisiones para verificar que el software está libre de defectos y cubre expectativas del usuario
  • Hacerse durante las etapas del desarrollo y forzosamente antes de liberarlo a producción
  • Grupo independiente para cumplir con función efectivamente

2.2- Ubicación de la Unidad de Tecnologías de Información dentro de la Organización

Unidad de Tecnologías de Información o Centro de Cómputo

A la unidad organizativa responsable de la realización y control de las actividades informáticas de una empresa o institución, la cual suele denominarse con varios nombres: División Informática, Departamento de Sistemas, Gerencia de Tecnología, incluso anteriormente en un organigrama de una empresa se podía encontrar como “Departamento de IBM”.

Objetivo la Unidad de Tecnologías de Información

Proveer los productos y servicios informáticos (asesoraría, apoyo a las funciones automatizadas, administración de los equipos de cómputo, programas y sistemas) a diferentes áreas de una organización ya sea dentro de la misma empresa, o bien fuera de ella (clientes externos, internos, accionistas, etc.), de manera efectiva, eficiente y oportuna.
Para el propósito académico le llamaremos Unidad de Tecnologías de Información y lo diferenciaremos del centro de cómputo o centro de Procesamiento de datos

¿Qué es un centro de cómputo?

Es el conjunto de recursos físico (hardware), lógicos (software), y humanos necesarios para el procesamiento automático de datos, se caracteriza por disponer de equipos de una adecuada capacidad operativa.

Objetivo de un centro de cómputo

Procesar los datos de una manera sistematizada y automática para convertirlos en información útil para la organización
La Unidad de Tecnologías de Información se puede ubicar en cuatro partes diferentes las cuales todas tienen ventajas y desventajas, dependerá de el tipo, tamaño y otros aspectos de la empresa en cuestión. Para efectos de estudio la relacionaremos con las otras gerencias de un organigrama típico de las instituciones

1.- Subalterno de cualquier Gerencia

Cuando se inicio el uso de las computadoras en los negocios, con esas enormes computadoras que utilizan tarjetas perforadas para procesar los datos, solo daba soporte un proceso de la organización, generalmente al Área o gerencia de finanzas.
En esta primera opción la Unidad de Tecnologías de Información se encuentra en la parte operativa del organigrama, esto quiere decir que no tiene mucha autoridad  ni responsabilidades, solo proporciona soporte a un Área y esta enfocada a una sola área de la empresa.
Los recursos pueden ser escasos ya que dependen de lo que jefe superior le asigne

2.- Colega de las Gerencias

Otra opción  es colocar la Unidad de Tecnologías de Información  en la parte administrativa de organigrama al mismo nivel de las demás Gerencias, esto permite que exista grandes niveles de cooperación entre los diferentes Áreas, sin necesidad de estar bajo el mando de uno en específico, asignándole más responsabilidad y autoridad, proporcionándole soporte a cada una de las demás dependencias, por ejemplo, puede desarrollar e implementar sistemas de información para: generar la planilla, llevar el inventario de activos: la relación con los clientes, Control de calidad, etc. También cuenta con una parte del presupuesto general de la empresa

3.- Asesor o Staff

La tercera opción  es colocarle como un una dependencia de Staff o asesora en la parte estratégica de la estructura organizativa. En esta opción a pesar de encontrarse en la alta gerencia no tiene ningún grado de autoridad, la Unidad de Tecnologías de Información solo puede aconsejar o recomendar al gerente general quien es la persona que tomará las decisiones y dará la orden a las demás gerencias. Todas las recomendaciones que proporcione la unidad y que sean aprobadas por la gerencia general pueden influir en toda la empresa, además de que por encontrarse en esa posición puede disponer en más recursos.

4.- Subcontratación u Outsourcing

El outsourcing o subcontratación o terciarización como le llaman algunos autores, consiste en contratar a una empresa especialista en el rubro de la tecnología, proporcionándole a la empresa contratante su capacidad de procesamiento de datos, asignándole la responsabilidad a otra empresa, lo cual reduce el tamaño y los costos de la empresa, pero también puede haber fuga de información sino se establecen  bien las cláusulas del contrato. Este tipo de organización es recomendada cuando el procesamiento de datos son proyectos eventuales, la empresa no se dedica  a ese rubro. Por ejemplo cuando el Tribunal Supremo Electora  establece elecciones cada 3 o 4 años, contrata una empresa para instalar un centro de cómputo que realice el trabajo de procesar todas las actas de las urnas y proporcionar un resultado o informe

2.1- Etapa de Organizar

La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneración del capital y la organización es la ganancia.
Es en este sentido en que concebimos la organización como:

  • La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
  • El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
  • La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y.
  • La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organización.

Formas de Organizar:

Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo. La organización formal debe ser flexible. Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos, así podemos tener el ejemplo de personas que juegan fútbol en la hora del almuerzo.
Estructura organizativa: Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal, y ésta generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”.

Pasos básicos para organizar

  1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
  2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.
  3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
  4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo o tramo de control. Cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica quien controla; a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos.

Factores que influyen en la estructura organizacional

Factores internos:

  • Enfoque conceptual adoptado – toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
  • Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
  • Diversidad de productos y clase de operación.
  • Tamaño de la organización.
  • Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores)

Factores externos:

  • Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
  • Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
  • Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

1.4.1- Planeación

Proceso que permite la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporación.
La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

Características de la planeación

Proceso permanente y continúo:

No se agota en ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.

Siempre orientada hacia el futuro:

La planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro.

Racionalidad en la toma de decisiones:

Al establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas.

Seleccionar un curso de acción entre varias alternativas:

La planeación constituye un curso de acción escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución y realización.

Sistémica:

La planeación debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas.

Repetitiva:

Incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.

Técnica cíclica:

La planeación se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la información.

Función administrativa que interactúa con las demás:

Esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organización.

Técnica de coordinación e integración:

Permite la coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa coordinación e integración.

Técnica de cambio e innovación:

Constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro

Clasificación de acuerdo a su Periodo Establecido

  • Corto Plazo: menor o igual a un año. Estos a su vez pueden ser:
    • Inmediatos: hasta seis meses.
    • Mediatos: mayor de seis o menor de doce meses.
  • Mediano Plazo: de uno a tres años.
  • Largo Plazo: mayor a tres años.

Componentes de la Planeación.

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al menos debería tener para ser significativa) propósitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propósito de un negocio generalmente es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carretas estatales es el diseño, construcción y operación de un sistema de carreteras estatales.
En otras palabras, los propósitos son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de cualquier grupo social, así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente, un grupo social. Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico. Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duración en el futuro.
La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo social. Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Los propósitos son parte de la acción inicial de un organismo social; las cuatro características que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:
Las siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.

  • Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
  • Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.
  • Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organización.
  • Semi-permanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

Investigación:

La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y predecir la conducta de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona información a las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente.

Premisas:

Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:

  • Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos.
  • Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Están premisas externas pueden ser:
    • De carácter político.
    • De carácter legal.
    • Económicas.
    • Sociales.
    • Técnicas.
    • Otros factores.

Objetivos.

Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico.

Clasificación de los objetivos:
  • Estratégicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
  • Tácticos o departamentales: se refieren a un área o departamento de la empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
  • Operacionales o específicos: se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa e invariablemente son a corto plazo. son a corto plazo y están subordinados a los departamentales y se clasifican en dos rubros: seccionales (se dan para cada una de las unidades o secciones de la organización) y los individuales (se dan para cada persona de cada unidad o sección).
  • Metas: Estas consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino del cumplimiento de los objetivos. Las metas se establecen para periodos cortos, rara vez para más de un año, y con frecuencia para un trimestre o menos. Las metas pueden dejar de ser significativas si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien meditado y planeado; sin embargo es tonto esperar que un subordinado se esfuerce por alcanzar una meta que la organización se ha separado a causa de la revisión de sus objetivos, por un cambio de premisas o por modificaciones en las políticas. Estas consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino del cumplimiento de los objetivos.

Estrategias:

Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.
Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos que implican la competencia, y la vida de la empresa en sí.
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

  • Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
  • Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
  • Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:

  • Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
  • Determinarlas con claridad.
  • No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
  • Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
  • Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.
  • Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Las Políticas

Constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son “declaraciones”; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones.

Reglas

Las reglas describen la acción o no acción requerida y específica, y no permiten discreción.
La gente a menudo confunde las reglas con las políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guían la acción sin especificar una secuencia temporal.

Procedimientos

Establecen un método obligatorio para manejar actividades futuras. Son guías para la acción, más que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas.

Programas

Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos.

Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces “plan de utilidades”. Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas-hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable.

1.5- Planeación Estratégica de Tecnologías de Información



La necesidad de las organizaciones de ajustarse rápidamente a los cambios drásticos del entorno hacen necesario que la alta gerencia tenga información: integra, pertinente, confidencias y oportuna, para tomar decisiones efectivas y mejorar las diferentes operaciones que se realizan dentro de la organización.

Objetivos de los planes estratégicos

General

  • Proveer un plan para los sistemas y la tecnología informática, que apoye las necesidades de información de las estrategias de la organización y que este integrado con el plan estratégico de la empresa.

Específicos

    1. Proveer un método formal y objetivo para que la administración establezca minimizando los riesgos, las prioridades hacia la tecnología informática.
    2. Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, planeándolos con base a los procesos del negocio que generalmente no se afectan por cambios organizacionales.
    3. Permitir que los recursos de etnología se administren de la mejor manera para que soporten los objetivos de la organización.
    4. Aumentar la confianza en la posibilidad del uso de información oportuna y veraz para la toma de decisiones.
    5. Mejorar las relaciones entre la unidad informática y los usuarios mediante diseños e implementaciones de sistemas que respondan a las necesidades y prioridades de los usuarios.
    6. Identificar la información como un recurso empresarial que debe ser administrado de tal manera que puede ser usado efectivamente por todos los que la necesiten.

Beneficios Potenciales

Ejecutivos

  • Evaluación de la efectividad de los sistemas de información actuales
  • Una aproximación lógica para ayudar en la solución de problemas de control administrativo desde la óptica del negocio
  • Evaluación de las necesidades futuras de tecnología basada en el impacto que tiene su implementación en las organizaciones
  • Permitir un rápido rendimiento sobre la inversión (ROI).
  • Sistemas de información relativamente independientes de la estructura organizacional.
  • Confianza en que la dirección dada a la unidad información y su adecuada administración exista para implementar los sistemas propuestos.

Gerencia media y Operativa

  • Metodología definida y lógica para ayudar en la solución de problemas de control administrativo y operativo.
  • Consistencia en la información que utilizan todos los usuarios.
  • Involucra a la alta gerencia en el establecimiento de objetivos y direcciones organizacionales, así como en la definición de prioridades
  • Sistemas orientados más al usuario administrativo que al usuario técnico

Unidad Informática

  • Comunicación y concientización con la alta gerencia de la organización.
  • Base para la planeación a largo plazo de los presupuestos del área
  • Personal mejor entrenado y más experto para responder a las necesidades de la organización
  • Usuarios involucrados en la fijación de prioridades en sistemas de información

El resultado de un plan estratégico no es producir un documento; es desarrollar un entendimiento explícito y compartido de la misión y objetivos de la unidad.

Las Tecnologías

Otra justificación para desarrollar un plan estratégico para conectarse coherentemente con los rápidos cambio s de la tecnología. Los usuarios son más sofisticados y muchas veces se toman el poder de cómputo en sus manos o buscan quién les provea sus necesidades por fuera de la organización. Todos los departamentos de la organización necesitan capacidades de cómputo y los sistemas se deben revitalizar e integrar con otros. Un buen plan estratégico contiene por lo general un examen de asuntos generales del negocio y detalles tecnológicos pertinentes al esfuerzo que debe realizar la unidad informática, también provee de proyectos que continuamente investiguen como los cambios en tecnología y los negocios afectarían las actividades de la unidad.

Temas Claves

  1. Rediseño de los procesos del negocio
  2. Educar a la alta gerencia
  3. Crear sistemas integrados
  4. Alinear los objetivos de la unidad con los de la empresa
  5. Aumentar la productividad en el desarrollo del software
  6. Utilizar de forma eficaz los datos
  7. Buscar ventajas competitivas
  8. Desarrollar la infraestructura
  9. Reducir los costos de la unidad

Es importante tener una guía que provea una metodología y una estructura general para el proceso de plantación (lista de verificación, seguir un libro, contratar un asesor, etc.)
El plan estratégico de Tecnologías de información debe confrontar temas complejos como el outsourcing.

Proceso para Elaborar el Plan Estratégico

Elaborar la Visión, Misión y Valores Compartidos:

Es el elemento central que guiará todas las actividades de la empresa, y de sus empleados. Definir el propósito de la unidad informática ayudará a formular la misión.

  • ¿Cuál es el propósito de la Unidad de Informática dentro de la organización?
  • ¿Cómo medir si la Unidad Informática está cumpliendo con sus objetivos? Se recomienda el uso de una herramienta sistemática

La Planeación estratégica de Tecnología de Información es un ejercicio dentro de un compromiso constante (revisando cada 3 o 5 años) hacia la determinación explicita y sistemática de lo que debería estar haciendo la Unidad Informática y cómo se debe de evaluar
La misma debe ser de conocimiento de todos los trabajadores y clientes reales y potenciales de la empresa, debe despertar sentimientos positivos de en los trabajadores, para que estén conscientes que con su trabajo, ayudan a lograr el propósito de la unidad y de la empresa.
El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.
Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

Evaluación de los Factores Internos y Externos:

Los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) deben ser listados y enfrentados entre sí, para encontrar caminos viables que favorezcan a la empresa.
Se deben encontrar factores de éxito, tal como calidad, precio, posición financiera, etc.

Descripción del Problema y Delimitación del Mismo

En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situación crítica que se pretende estudiar. Los temas críticos a tratar son variados y diversos, como: la creación de una empresa, la estructuración orgánica de una compañía, la fusión de varias empresas, la implementación de un nuevo modelo de producción, el cambio de tecnología, la implementación de sistemas de control de gestión, etc., temas que de una u otra manera requieren un análisis en algún momento de la vida productiva.

Preparación de la Matriz FODA

Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz que se dividen en los aspectos de índole interno (fortalezas y debilidades), y los aspectos externos (oportunidades y las amenazas).
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2.
La teoría relacionada con la psicología empresarial o de de grupos, sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con los aspectos positivos (fortalezas y oportunidades), lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender.
Tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, inventarios, investigación, etc.
Se debe realizar una revisión de la matriz FODA y tomar aquellos puntos de más alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.
Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta calificación es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del proceso de evaluación algo más práctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de valoración:

  • Un punto que sea de alto impacto o crítico para el proyecto es aquel que puede poner en riesgo de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) inminente el proyecto. Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la evaluación de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener efectos muy positivos en el proyecto.
  • En el caso de la evaluación de bajo impacto, se refieren a aspectos que pueden afectar negativa o positivamente la ejecución del proyecto en un nivel moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar.

Como pudieron ver, la evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz FODA, que puedan afectar la ejecución del proyecto, bien sea para asegurar el éxito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.
Generalmente, después de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluación.

Matriz FODA

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz FODA, las mismas se deben agrupar así:

Factores
Internos

Fortalezas

  1. .
  2. .
  3. .
Debilidades

  1. .
  2. .
  3. .

Factores
Externos

Oportunidades

  1. .
  2. .
  3. .

.

Estrategias F.O. Estrategias D.O.
Amenazas

  1. .
  2. .
  3. .
Estrategias F.A. Estrategias D.A.

Estrategias y Acciones DO:

Balancear las debilidades con las oportunidades externas

Estrategias y Acciones DA:

Las más peligrosas, ya que se tienen las dos partes negativas, por lo que se pretende sacar algo positivo

Estrategias y Acciones FO:

Aprovechar las Oportunidades externas con las fortalezas internas

Estrategias y Acciones FA:

Combatir las amenazas con las fortalezas internas, para minimizar el impacto

Selección de la Estrategias Empresariales:

Para elegir la estrategia empresarial, es necesario contar con una serie de alternativas y elegir la que mejor aproveche los factores internos y externos. Por lo tanto, las estrategias viables deben surgir de analizar en conjunto las siguientes variables:

  • La fortaleza de la unidad, la organización y del sector de la empresa
  • La estabilidad del entorno externo
  • La ventaja competitiva con que se cuenta.
  • El crecimiento del mercado
  • La posición competitiva de la empresa.

Luego de encontrar una serie de estrategias viables, deben ser sometidas a una confrontación con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para determinar cual de ellas será la estrategia que permita alcanzar los resultados óptimos para la unidad.

Implementación de la Estrategia:

Básicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida, las tareas centrales de este proceso son:

  • Establecer objetivos a corto plazo.
  • Definir las políticas.
  • Motivar a los trabajadores.
  • Asignación de recursos.

Evaluación de la Estrategia:

Muchas veces, ya sea por los resultados positivos o negativos, no se realiza el proceso reflexivo de analizar el accionar que tuvo la unidad, no se cuenta con un proceso sistemático, que permita mejorar la planificación futura.
La unidad comete una y otra vez los mismos errores, no pasan por un proceso de aprendizaje que permita superarse de manera rápida y eficiente. Es por esto, que la evaluación pasa por tres actividades básicas:

  • Estudiar los factores internos y externos (análisis FODA).
  • Comparar los resultados reales versus los esperados, para identificar las áreas causantes de desvíos.
  • Tomar medidas correctivas con el fin de retroalimentar el proceso en general y lograr mejores resultados en el futuro.

Sin un plan formal, se evaden los compromisos hacia un curso de acción en particular.
Si la Visión solo se mantiene en la cabeza o en unos pocos administradores, el resto de la unidad y el resto de la empresa, pueden no entender o no compartirla. Un plan estratégico formal ayuda a que se logren compromisos en toda la organización acerca de la función de la unidad informática y los logros de ésta, también ayuda a integrar a la unidad con la dirección y planeación estratégica general de la organización.
Debe ser considerar de acuerdo a la culturar y al estilo de cada empresa en particular

1.4- Proceso Administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso se considera a manera de núcleo esencial de la administración y en el general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia en la administración.

Desarrollo de un sistema Henry Fayol Reyes Ponce G. R. Ferry
Estudio de Factibilidad Previsión Previsión
Análisis y Diseño Planeación Planeación
Programación Organización Organización Organización
Integración
Implementación Comando Dirección Dirección
Coordinación
Evaluación Control Control Control
  • Planeación: Proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción.
  • Organización: La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
  • Dirección: Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación
  • Control: El proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
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1.3- Intraentorno (Entorno Interno o la Organización)

Incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial.

Recursos que componen la empresa

  • Humano: de ellos depende el éxito o fracaso de cualquier empresa
  • Material: edificio, maquinaria, mobiliario y equipo
  • Financiero: elemento monetario con que cuenta la organización y puede ser propio de terceras personas y de el depende la existencia de la empresa
  • Técnicos: sirven de auxiliares en la coordinación de las diferentes operaciones, sistemas, procedimientos, etc.
  • Sistemas: conjunto de procesos necesarios para mantener activa la organización
  • Información: pertinente para poder la toma de decisión eficiente
  • Tiempo: Hacar las actividades en el menor tiempo posible

Modelo de Negocio

El modelo de negocio,  diseño de negocio o diseño empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar beneficios e ingresos. Resume de cómo servirá a sus consumidores y otros beneficiados. Implica la estrategia y su implementación

Los modelos tradicionales son:

  • Fabricante (“Manufacturer”): También denominado por Rappa “modelo directo”. Consiste en la venta de productos o servicios a través de la red directamente desde el fabricante o proveedor. Generalmente, a este modelo se le atribuyen ventajas como la mejora de la eficiencia o la disminución de intermediarios. Un ejemplo es la empresa Dell, que distribuye sus ordenadores a través de la red.de bienes Ofrecidos directamente al consumidor final (B2C) que está dispuesto a pagar cierta cantidad de dinero
  • Vendedor o comerciante (“Merchant”):Dentro de la categoría de vendedores o tiendas virtuales se incluyen los mayoristas y minoristas que venden productos o servicios a través de la red (ya sea sobre la base de una lista de precios o a través de subastas). Aquellos “merchant” que se dedican a la venta de productos tangibles necesitan gestionar la entrega física de esos productos (la logística) y recibirán atención prioritaria en esta tesis doctoral sobre logística del comercio electrónico.
    La Tabla 3 muestra las subcategorías incluidas por Rappa dentro de este apartado.

    Compra al fabricante vende al consumidor final o a otras empresas (B2B2C)

  • De Servicio:Tiempo y esfuerzo por la cual se recibe un servicio (B2C , B2B)

Estos tipo describen las relaciones con los diferentes entes del negocio electrónico

Gobierno

Empresa

Cliente

Gobierno

G2G

G2B

G2C

Empresa

B2B

B2G

B2C

Cliente

C2G

C2B

C2C

En donde
G = Gobierno (Government)
B = Empresa (Business)
C = Cliente o ciudadano (Customer  or Citizen)

Modelos de Negocios Digitales

Con las Tecnologías han surgido algunos derivados de estos, especialmente del vendedor o comerciante

  • Tienda virtual (“virtual merchant”): También llamado “e-tailer”. Se trata de una tienda que opera únicamente a través de la red (ejemplo: Amazon).
  • A través de catálogo (“catalog merchant”): Negocio de venta por correo que incluye un catálogo virtual. Combina pedidos a través de correo ordinario, teléfono e Internet.
  • “Click and mortar”: Tienda tradicional que opera también a través de Internet (ejemplos: Carrefour y Barnes and Noble).
  • Vendedor de bits (“bit vendor”): Una tienda que se dedica a la venta de productos intangibles, que pueden distribuirse a través de la red (ejemplos: Apple iTunes, Music Store)

 

Modelos de intermediación (“Brokerage”).

Los intermediarios o “brokers” se encargan de poner en contacto a compradores y vendedores y facilitar sus transacciones. Este modelo de negocio se establece con frecuencia en distintos ámbitos (B2B, B2C, C2C). Consiguen ingresos a través de tarifas de distintos tipos o cargando comisiones por cada transacción. Algunos ejemplos son los mercados interempresariales en Internet (como Orbitz o ChemConnect), las subastas virtuales (eBay) o los centros comerciales virtuales (como Escaparate.com).
La aparición del comercio electrónico genera también unos nuevos intermediarios propios; lo que se denomina proceso de reintermediación. Según este concepto, las funciones de los intermediarios se mantienen, pero dramáticamente alteradas tras la aparición de Internet y de los denominados “infomediarios”.

Los infomediarios

Un infomediario es un sitio web que ofrece información especializada sobre los productos y servicios de los productores, así como de los clientes potenciales. La aparición de Internet ha permitido que estos infomediarios puedan recopilar, analizar y distribuir la información existente.
Los infomediarios pueden incluir a cualquier tienda online (como Amazon o eBay), así como a los intermediarios tradicionales que están introduciéndose en Internet para convertirse en infomediarios. Entre estos últimos, merece la pena destacar a los bancos y a las grandes superficies comerciales, que están estableciéndose como infomediarios aprovechando la gran imagen de marca que poseen entre los consumidores.
La actividades del infomediario.- Veamos las tareas que debe realizar.
-Organizar y modelizar a los compradores
-Organizar y modelizar a los vendedores
-Modelizar las relaciones comerciales a través de: la agregación de la demanda, la traslación de esa demanda a la oferta, los mecanismos para llevar a cabo las transacciones (pujas, intercambios bidireccionales, licitaciones, negociación directiva) y, por último, sincronización de la demanda agregada con todos los eslabones de la cadena de valor electrónica, incluyendo la cadena de aprovisionamiento.
-Crear servicios de valor añadido
La existencia de los infomediarios será crucial tanto en el comercio electrónico EaE (B2B), como en el comercio electrónico EaC (B2C). El papel de los infomediarios es especialmente importante a la hora de permitir que las empresas puedan ampliar su base de proveedores. Los infomediarios que son más rentables son aquellos que se dedican a determinados nichos del mercado.
Existen tres modelos de negocio que se podrían considerar como infomediarios:

  • Agregados de compra: e-Mercados controlados por la parte compradora. Estos sitios Web ayudan a los compradores cuando se trata de productos muy fragmentados, ofreciéndoles un único punto de contacto con sus vendedores o proveedores.
  • Pujas a la baja: o e-Mercados de subastas. Permiten realizar pujas a la baja, o subastas al alza, de modo que aquél que inicie el proceso obtenga el mejor precio.
  • Neutrales: cuyo objetivo es aumentar la eficiencia de los mercados excesivamente fragmentados permitiendo encajar la oferta con la demanda mediante, normalmente, el mecanismo de transacción por intercambio bilateral.

Todos estos modelos poseen en común el hecho de tratar de reunir a los compradores y vendedores en un único lugar. La aparición de los agentes autónomos obligará a la evolución de muchos de los modelos estudiados anteriormente, de modo que las actividades que actualmente realizan los sitios web se llevarán a cabo por los agentes de modo autónomo.

Modelos basados en publicidad (“Advertising”).

Este modelo de negocio es una extensión de los modelos tradicionales propios de los medios de comunicación de masas (radio, televisión o prensa). Estos modelos proveen contenidos y servicios (pueden ser propios o procedentes de otras fuentes) a partir de un sitio web. Estos contenidos y servicios se pueden proporcionar de forma gratuita o, cada vez con mayor frecuencia, a cambio de una tarifa. Estas páginas muestran anuncios publicitarios en forma de “banners”, a partir de los que consiguen una parte o la totalidad de sus ingresos. Algunos ejemplos son los portales (como Yahoo o Terra) o los sitios de anuncios clasificados (ejemplos: Monster.com, Match.com).

Modelos de afiliación (“Affiliate”).

Los modelos de afiliación consisten en la asociación entre un vendedor y otro sitio web que se encarga de generar oportunidades de venta a partir de la inclusión de un enlace al vendedor. Los afiliados suelen obtener ingresos proporcionales a las ventas generadas. Existen variantes como los sistemas de pago por “click”. Tiendas como Amazon y Barnes and Noble utilizan este sistema.

Comunidades (“Community”).

Estos modelos se basan en la lealtad de los usuarios. Los ingresos pueden estar basados en la venta de productos y servicios de soporte o en contribuciones voluntarias (ejemplos: Infonomía.com, ICTnet).

Modelos basados en subscripción (“Subscription”).

En estos modelos los usuarios pagan una tasa periódica (no dependiente del uso) para subscribirse a un servicio. Una fórmula común es combinar contenidos gratuitos con contenidos “premium” (sólo para subscriptores). Frecuentemente, estos modelos se combinan con los modelos basados en publicidad. Algunos ejemplos son ElPaís Digital o America Online (AOL).

Modelos basados en el uso (“Utility”).

Se trata de modelos bajo demanda (“ondemand”), en los que las tarifas son proporcionales al uso que se haga del servicio ofrecido (un ejemplo es Slashdot)

 

 

Intermediarios o “brokers”:

Se encargan de poner en contacto a compradores y vendedores y facilitar sus transacciones. en distintos ámbitos (B2B, B2C, C2C).A diferencia del vendedor los ingresos los reciben por facilitar la transacción, no por el producto vendido

  • Infomediario Ofrece información especializada sobre los productos y servicios

Publicidad (Advertising)

Extensión de los medios de comunicación de masas (radio, televisión o prensa). Proveen contenidos y servicios (propios u otras fuentes). De forma gratuita o a cambio de una tarifa.

Afiliación (Affiliate):

Asociación entre un vendedor y disribuidores (B2C2C), suelen obtener ingresos proporcionales a las ventas que realice el y todos los demas distribuidores. variante pago por click (PPC) y el Multinivel.

De dos o varios lados

Empresas que a través de sus consolas tiene al consumidor por defecto en el gran público, pero por el otro lado, tienen a los desarrolladores que están dispuestos a pagar

Por Uso (Utility)

Bajo demanda (“ondemand”), en los que las tarifas son proporcionales al uso que se haga del servicio ofrecido

Por Subscripción (Subscription) o licencia :

El Usuario paga una tasa periódica (no dependiente del uso) para subscribirse a un servicio.  se puede combinar contenidos gratuitos con contenidos “premium” (sólo para subscriptores). Frecuentemente, se combinan con los modelos basados en publicidad.

Franquicia

Productos o servicios de éxito y reconocidos en el mercado, permite a otras personas o empresas que exploten su imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la supervisión del dueño del negocio, a cambio de unos Royalties.

Comunidades (Community):

Se basan en la lealtad de los usuarios. Los ingresos pueden estar basados en la venta de productos y servicios de soporte o en contribuciones voluntarias

Co-creación o crowdsourcing

Creación de valor –para prestar un servicio o resolver un problema planteado– a través de las aportaciones de una gran comunidad, principalmente, profesionales de un sector,

De larga cola (long tail):

Se caracteriza porque oferta un amplio abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a un gran volumen de ventas pequeñas.

Cebo y anzuelo (Bait & hook):

Consiste en ofrecer un producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas (cebo) y cobrar con precios altos los recambios, o servicios (anzuelo).

plataformas multilaterales:

Reúnen a dos o más grupos de clientes distintos pero interdependientes.

Freemium:

Ofrecer servicios básicos de manera gratuita, cobrando para los servicios Premium una cuota mensual o un pago por uso

Punto a Punto:

Particulares ofrecen un servicio que tienen en sus casas. Eofreciendolos a otros particulares (C2C)

De nube y Software-as-a-Service (SaaS)

Este modelo es puramente online y viene a ofrecer un nuevo planteamiento a las empresas que desarrollan aplicaciones. Para Megías, “el SaaS permite a las empresas pagar por las aplicaciones como si fuera un servicio. La clave es definir cuál es el criterio de cobro.

Basado en el método “Canvas” (Lienzos), pero iniciando primero identificando todos los tipos de consumidores (segmentos) incluyendo otras entidades que pueden obtenre algún tipo de beneficio, generándoles verdadero valor a través de la oferta de bienes o servicios del negocio,  propiciando una relación más estrecha y duradera en donde las dos partes ganan. (Ganar-Ganar)

1.2- Microentorno (Específico u Operativo)

Está formado por todas aquellas variables sobre las que la organización puede influir o actuar de algún modo. El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria en el que la organización desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que afectan de forma específica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y sobre los que la organización tiene cierta capacidad de control. Según Porter, estos factores son: los clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores potenciales y los productos sustitutivos.
Al hacer referencia al sector se estudia a éste desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en él se conforman. El análisis del sector nos plantea como primer problema establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una clasificación sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares, sino que va mucho más allá. La frontera que delimita el entorno específico está relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de negociación. No obstante, en la esencia del sector se sitúan una serie de fuerzas (competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores potenciales) que de forma dinámica interactúan permanentemente con la empresa y que son el elemento fundamental a considerar para definir su competitividad.
La cadena de actividades empresariales, muy parecido a la concepción de distrito industrial. Alrededor de una materia prima, producto o actividad-función se articulan agrupaciones de empresas formando distritos industriales. El concepto de “cadena de actividades empresariales” surge cercano al de distrito industrial. La cadena de actividades empresariales está formada por varios núcleos de actividades empresariales: la cadena de actividades principales (aquellas que alrededor de un producto o servicio realizan una mayor o menor transformación y comercialización del mismo), las actividades de apoyo (formadas por aquellas actividades que favorecen la principal, permitiendo un desarrollo eficiente), las actividades de suministros complementarios (proporcionan inputs distintos del input de la actividad principal, pero necesarios para la transformación de éste) y las de equipamiento (aportan maquinaria, equipos, instalaciones y demás instrumentos necesarios para realizar la actividad principal).

Factores directos

Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa se caracterizan por tener unas implicaciones específicas e inmediatas sobre la estrategia empresarial.

Clientes:

Las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no sólo a sus clientes actuales, también lo hacen a los potenciales.

  • Mercados potenciales
  • Estandarización:  globalización de los mercados
  • Clientización:  cada cliente es único y como tal tendrá gustos diferentes

Competidores:

Forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales con los que ésta se enfrenta

  • Costes por conseguir recursos y clientes.
  • Reducción de sus ingresos
  • Estrategias de los competidores presentes o futuros
  • La aparición de nuevos competidores (extranjeros, de nueva creación o de otro sector industrial
  • ajustes a la baja de precios
  • políticas agresivas comerciales
  • Productos sustitutos

Proveedores:

pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran así como de los servicios adicionales que precisan. En la mayoría de los casos, la oferta de los productos que efectúa una empresa depende del adecuado suministro de una multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y capacitado.

  • recursos materiales
  • recursos financieros
  • recursos humanos
  • Escasez de proveedores
  • Outsorcing

Recursos humanos:

Son las personas las que realmente aportan el trabajo, energía, conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el éxito empresarial, para que una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma de maximizar las aportaciones de sus miembros, de no ser así, estaría desperdiciando recursos disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo.

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