6.3- Técnicas para Comparación de los Costos y los Beneficios

Este tipo de análisis al comparar exclusivamente los costos, permite determinar el momento en el cual se alcanza el equilibrio del sistema de información propuesto. El punto en el cual se interceptan los costos totales del sistema actual y del sistema propuesto representa el punto de equilibrio a partir del cual la empresa obtendría utilidades si contara con el nuevo sistema de información.
Los costos totales incluyen el costo que se asocia a la operación del sistema además del costo de desarrollo que ocurre una sola vez (costos únicos al instalar el nuevo sistema).
El análisis del punto de equilibrio es útil cuando una empresa está creciendo y el costo asociado al volumen se vuelve de gran relevancia en el costo global de la operación. Una desventaja del análisis de punto de equilibrio es que se supone que los beneficios se mantienen constantes, independientemente del sistema que se utilice.

El retorno de la inversión es una manera sencilla de establecer si una empresa debe invertir en un sistema de información, con base en cuánto tiempo requerirá obtener beneficios del sistema que amorticen el costo de su desarrollo. De manera concisa, el método de retorno de la inversión determina el número de años de operación del sistema de información que se requieren para amortizar el costo de su inversión.
Esto ocurre de dos maneras distintas, ya sea por un incremento en las utilidades o por incrementos asociados a recursos ahorrados. También puede llegar a utilizarse una combinación de ambos métodos; ya que es una forma común para establecer alternativas de inversión, en general las empresas, establecen un periodo determinado para evaluar sus inversiones. Esta información la podrá obtener del personal de contabilidad que se encuentre trabajando en el proyecto del sistema.
Aunque el retorno de la inversión es un método difundido y sencillo para establecer la trascendencia de los sistemas de información, tiene tres inconvenientes que limitan su utilidad. Uno de ellos es que no deja de ser un enfoque a corto plazo de decisiones de inversión y reemplazo; el segundo, es que no le da importancia a la forma en que serán programados los ingresos; y la tercera, es que el método de retorno de la inversión no considera el retorno total del proyecto, que pudiera ir más allá del año de la amortización. Para perfeccionar el retorno de la inversión y resolver estos inconvenientes, deben utilizarse otras formas de análisis financiero.

El análisis de flujo de efectivo examina la dirección, la magnitud y el patrón de flujo del efectivo que se asocia con el sistema de información propuesto. Si propone el reemplazo de un viejo sistema por uno nuevo y este no generará efectivo adicional para la empresa, únicamente habrá gastos de efectivo asociados con el proyecto. En este caso, el nuevo sistema no podrá justificarse con base en las nuevas utilidades obtenidas y deberá examinarse con mayor precisión en busca de otros beneficios tangibles, en caso de que el sistema deba considerarse aún como factible.
El sistema propuesto debe incrementar las utilidades junto con los recursos gastados. Luego, debe analizarse la magnitud del flujo de efectivo junto con los patrones de flujo asociados con la compra del nuevo sistema.

El análisis del valor presente auxilia al analista de sistemas para presentarle a los tomadores de decisiones de la empresa el valor de la inversión en el tiempo, así como el flujo de efectivo asociado con el sistema de información. El valor presente es la manera de valorar todos los recursos económicos gastados y generados a lo largo de la vida útil del sistema y de comparar los costos actuales con los costos futuros, y los beneficios actuales con los beneficios futuros.
El valor presente es el costo o beneficio medido a valor actual del efectivo y depende del costo del dinero. El costo del dinero es el costo de oportunidad o la tasa que podría obtenerse si el capital comprometido en el sistema propuesto se invirtiera en otro proyecto (relativamente seguro).

6.2- Costos y Beneficios

Los costos y los beneficios del sistema propuesto de cómputo siempre deben considerarse en conjunto, ya que se interrelacionan y con frecuencia dependen entre sí. Aunque los analistas de sistemas proponen un sistema que satisfaga los requerimientos de manejo de la información, la decisión para continuar con la propuesta del sistema se basará en el análisis de los costos y los beneficios y no en los requerimientos de información. Muchas veces los beneficios se miden por su costo.

Los analistas de sistemas deben predecir ciertas variables fundamentales. En cierta forma, un analista de sistemas hará uso de una simulación, pero no puede confiar en el análisis de simulación para todo, si desea que su propuesta sea creíble, significativa y trascendente. El analista de sistemas cuenta con numerosos modelos de pronósticos. La condición principal es la disponibilidad de datos históricos. Si no se dispone de ellos, el analista «debe seleccionar alguno de los métodos de criterio como la estimación de la fuerza de ventas, encuestas que estimen la demanda del cliente, estudios Delphi (un pronóstico de consenso que se desarrolla de manera independiente por un grupo de expertos a través de una serie de iteraciones), la creación de escenarios o la elaboración de analogías históricas. Si se cuenta con datos históricos, la siguiente diferenciación entre las diversas técnicas implicará definir si el pronóstico es condicional o no condicional. Un pronóstico condicional implica que hay una asociación entre variables en el modelo o que existe una relación causal. El pronóstico no condicional implica que el analista no requiere encontrar o identificar una relación causal.

Cuando se cuenta con datos históricos cuantitativos, el analista de sistemas puede estimar tendencias futuras. El analista debe considerar datos relevantes y gráficos para determinar si existe cierta tendencia. Hay tres tendencias comunes como son: lineal, estacional y cíclica. Los comportamientos fluctuantes también se identifican como tendencias estaciónales si se repiten anualmente. Si el patrón se repite regularmente, pero no anualmente, constituye una tendencia cíclica. El analista deberá identificar el tipo de tendencia cuando estime la demanda, la carga de trabajo y los factores económicos.

Las tendencias pueden estimarse de diferentes maneras. Las técnicas de mayor uso son:

  1. Evaluación gráfica
  2. Método de mínimos cuadrados
  3. Método de promedios móviles.

Los costos y los beneficios pueden ser tanto de naturaleza tangible como intangible. Ambos deben tomarse en cuenta en las propuestas de los sistemas.

Los beneficios tangibles son las ventajas económicas cuantificables que obtiene la organización a través del uso del sistema de información. Ejemplo de beneficios tangibles serían:

  1. El incremento en la velocidad de proceso
  2. Contar con cierta información que de otra manera seria inaccesible
  3. La obtención de información con mayor puntualidad que en el pasado
  4. Aprovechar el mayor poder de cálculo de las computadoras
  5. Reducir el tiempo requerido por los empleados para concluir una tarea especifica

Aunque la medición no siempre es fácil los beneficios tangibles pueden estimarse en términos de pesos, recursos o tiempo ahorrados.

Algunos de los beneficios que la organización obtiene a través de un sistema de información son difíciles de cuantificar, pero no por ello dejan de ser importantes. A éstos se les conoce como beneficios intangibles. Los beneficios intangibles incluyen:

  1. La mejora del proceso de toma de decisiones
  2. El incremento de precisión
  3. El llegar a ser más competitivo en los servicios al cliente
  4. El mejoramiento de la imagen del negocio
  5. El incremento de la satisfacción de los empleados al eliminar tareas de naturaleza tediosa.

Los beneficios intangibles son extremadamente importantes y pueden tener implicaciones de relevancia para el negocio, en su relación con personas tanto ajenas como propias de la organización. Aunque los beneficios intangibles del sistema de información son elementos importantes para decidir si se procede o no con su implantación, un sistema soportado exclusivamente por beneficios intangibles no tendrá éxito.

Los costos tangibles son aquellos que pueden proyectar con precisión el analista de sistemas y el personal de contabilidad. Dentro de los costos tangibles se incluyen el costo del equipo, como computadoras y terminales, el costo de los recursos, el costo del tiempo del analista de sistemas, el costo del tiempo de programación y de otros salarios del personal. En general estos costos se encuentran definidos o pueden localizarse de manera sencilla, siendo los costos que requerirán del gasto de efectivo de la empresa.

Los costos intangibles son difíciles de estimar y pudieran no conocerse. Entre ellos están el costo de perder una ubicación competitiva, perder puntos por no ser el primero en innovar, o ser líder en un sector; demeritar la imagen de la compañía debido al descuido continuo de los clientes y la toma de decisiones ineficaz por la falta de información o por su extemporaneidad. Es imposible proyectar con precisión una cantidad monetaria para los costos intangibles. Con el fin de que el tomador de decisiones pondere lo que se ha propuesto, así como sus implicaciones deben incluirse los costos intangibles, aun cuando no se cuantifiquen.

Existen técnicas excelentes para la comparación de los costos y los beneficios del sistema propuesto. Entre ellas se tiene:

  1. El análisis del punto de equilibrio,
  2. El retorno de la inversión,
  3. El análisis de flujo de efectivo y
  4. El valor presente.

Todas estas técnicas proporcionan con precisión información sobre el valor del sistema propuesto.

El uso de los métodos anteriores depende en primera instancia, de cuál metodología se emplee y se acepte dentro de la organización. Sin embargo, como lineamientos generales conviene enunciar los siguientes:

  1. Utilizar el análisis del punto de equilibrio si el proyecto necesita justificarse con base en su costo y no en sus beneficios; o si los beneficios no mejoran de manera substancial con el sistema propuesto.
  2. Utilizar el retorno de la inversión cuando los beneficios tangibles mejoren y sean un argumento convincente para el sistema propuesto.
  3. Utilizar el análisis de flujo de efectivo cuando el proyecto sea costoso, en relación con el tamaño de la empresa o cuando el negocio se vea afectado de manera significativa por una gran sangría de fondos.
  4. Utilizar el valor presente cuando el periodo de la inversión sea largo o cuando el costo del financiamiento sea elevado.

Es importante mantener de manera sistemática un análisis costo/beneficio para cualquier método que se elija, de forma tal que se pueda explicar y justificar ante la administración.

Adquisición del Equipo

Es importante inventariar inmediatamente el equipo adquirido, procurando que la configuración haya sido hecha por el soporte técnico del fabricante o especialistas. Si el equipo es traído de otro país es muy difícil tener soporte técnico o reclamar por garantías si alguna parte viene dañada.

6.1- Proceso de Selección de la Plataforma

El analista de sistemas debe definir las necesidades de equipo y de software siguiendo el siguiente proceso.

Los analistas de sistemas deben trabajar en conjunto con los usuarios para determinar el equipo (hardware) que será requerido. El establecimiento de equipo se apegará a los requerimientos de información. El conocimiento de la estructura de la organización puede servir de apoyo en las decisiones del tipo de equipo. Las opciones de equipo podrán considerarse, una vez que los analistas de sistemas, los usuarios y los directivos cuenten con una clara concepción de las tareas que se realizarán.

Para iniciar el proceso de selección de plataforma se realiza el inventario de todo el equipo de cómputo que se encuentre disponible en la organización. Como será evidente, algunas alternativas implican la expansión o la reasignación del equipo actual, de tal forma que es importante conocer lo que se tiene a la mano.
Si no se cuenta con un inventario actualizado del equipo de cómputo, el analista de sistemas deberá establecerlo de manera rápida, conociendo los siguientes datos:

  1. El tipo de equipo, número de modelo y fabricante.
  2. El status de la operación del equipo por instalar, en operación, en almacenamiento y con necesidades de reparación.
  3. La estimación del tiempo de uso del equipo.
  4. La vida proyectada del equipo.
  5. La localización física del equipo.
  6. La persona, departamento responsable del equipo.
  7. El status financiero del equipo: propio, rentado o en arrendamiento con opción a compra.

El documento utilizado para realizar el inventario debe ser fácil de llenar, e indicar de manera explícita que se enumere por separado a los equipos periféricos, tales como las unidades de discos y los monitores.

El siguiente paso para definir las necesidades de equipo es estimar la carga de trabajo. Esto significa que los analistas de sistemas formulen el número que represente, tanto la carga del trabajo actual como la proyectada para el sistema, de tal forma que cualquier equipo que se adquiera cuente con la posibilidad de manejar las cargas de trabajo actuales y futuras.
Una vez que se define el equipo disponible, se apoya aún más el proceso de toma de decisiones, cuando llegue el momento de revisar el equipo requerido, ya que muchas de las dudas acerca del equipo existente se eliminarán. A través de entrevistas y cuestionarios iníciales, así como de su investigación de datos de archivo se sabrá el número de personas disponibles para el proceso de datos, así como su capacidad y destreza. Esta información se utiliza para proyectar qué tan bien se satisfacen las necesidades de personal.
Si las estimaciones se elaboran correctamente, la empresa no tendrá que reemplazar el equipo, a menos que se presente un crecimiento no pronosticado de uso del sistema. (Sin embargo, otros sucesos tales como una innovación tecnológica, puede dictar un reemplazo de equipo, si el negocio desea mantener una posición competitiva.)
Por ejemplo una comparación de la carga de trabajo entre un sistema de información anterior y otro propuesto es el siguiente:

  Sistema actual Sistema propuesto
Tarea Elaboración de flujo de caja Lo mismo
Método Manual Computarizado
Personal Contador Auxiliar contable
Costo/hora C$ 160 C$ 75
Cuando y como Diario:
Arqueo de caja
Mensual:
Consolidado de ventas		 Diario:
Correr el programa para realizar el arqueo
Mensual:
Correr el programa que resume e imprime los reportes
Requerimientos de horas hombre Diario: 1 hora
Mensual: 16 horas		 Diario: 20 minutos
Mensual: 1 hora
Requerimientos de tiempo de maquina Ninguno Diario: 20 minutos
Mensual: 1 hora

Evaluación del equipo de cómputo o hardware

El siguiente paso en el proceso será considerar los tipos disponibles de equipo que parecieran ajustarse a las necesidades proyectadas
La evaluación del equipo de cómputo es una responsabilidad compartida entre la dirección, los usuarios y los analistas de sistemas.
El avance tecnológico obliga al analista de sistemas a estudiar los distintos tipos de computadoras disponibles en el momento en que se escribe la propuesta de sistemas. Cada una de ellas cuenta con distintas características al considerar la manera de implantar un sistema de cómputo.
Aunque los vendedores darán todo tipo de detalles acerca de sus ofertas particulares, los analistas necesitan supervisar de manera personal el proceso de evaluación, orientar a los usuarios y a la directiva acerca de las ventajas y desventajas del equipo.
La carga de trabajo puede simularse y correrse en diferentes sistemas, incluyendo aquellos que actualmente se encuentran en uso por la organización. A esto se le denomina como evaluación «in situ» o pruebas de rendimiento.
Dentro de los criterios que tanto los analistas de sistemas como los usuarios deben utilizar para evaluar el desempeño de los diferentes equipos, se tienen:

  1. El tiempo requerido para las operaciones típicas (incluyendo cuánto tiempo se tarda para capturar los datos y cuánto tiempo toma obtener una salida)
  2. La capacidad total del sistema (qué tantos datos pueden procesarse de manera simultánea, antes de que se presente un problema)
  3. Los tiempos muertos de la unidad central de proceso y el tamaño de la memoria.

El analista en unión con los usuarios y la directiva, evalúan la conveniencia de adquirir un equipo nuevo. Las opciones pueden ser: desde utilizar sólo el equipo disponible actualmente en la empresa, hasta cambiar de manera integral por un nuevo equipo. Entre estas dos opciones se encuentran una gama de alternativas

El almacenamiento de datos, ya sea antes o después del proceso, es sumamente importante para mejorar el funcionamiento y el costo del sistema. En general, la elección de un medio de almacenamiento se determina por el tipo de proceso. Dentro de las preguntas fundamentales se tienen: cuántos datos y por cuánto tiempo serán conservados hasta su proceso, qué tan grandes son los archivos y qué tipo de acceso se necesitará para los datos almacenados.

Existen ciertos aspectos fundamentales que considerar al evaluar los servicios que ofrecen los vendedores a la empresa. La mayoría de las casas comerciales ofrecen la prueba del equipo al recibirlo y una garantía de 90 días contra cualquier defecto de fábrica, pero se debe asegurar qué otra cosa puede ofrecerle el vendedor. Los establecimientos de prestigio se distinguen sobre sus competidores por la gama de servicios que ofrecen.
La mayoría de los servicios de soporte adicional pueden negociarse de manera separada a la renta o a la compra del equipo. Una lista de criterios básicos cuando se evalúa el soporte del vendedor es:

  1. Soporte del equipo
    1. Línea completa de productos
    2. Productos de calidad
    3. Garantía
  2. Soporte del software
    1. Todas las necesidades del software
    2. Programación individualizada
    3. Garantía
  3. Instalación y adiestramiento
    1. Apegarse a un calendario
    2. Adiestramiento in situ
    3. Línea de consulta directa
  4. Mantenimiento
    1. Procedimiento de mantenimiento de rutina
    2. Especificación del tiempo de respuesta en emergencias
    3. Préstamo de equipo durante las reparaciones

Los servicios de soporte incluyen el mantenimiento rutinario y preventivo del equipo; el tiempo de respuesta queda especificado si el equipo llegara a fallar (dentro de las primeras 6 horas; al siguiente día hábil, etc.); el préstamo de equipo en caso de que el equipo deba cambiarse o si fuera necesaria una reparación externa y la capacitación interna o la organización de seminarios externos para grupos de usuarios. Cabe recordar que puede ser difícil obtener adiestramiento en equipos que no sean ampliamente utilizados por otras organizaciones y es sano involucrar al área jurídica antes de la firma de contratos por servicios o adquisición de equipo. Aunque puede ser atractiva la posibilidad de una instalación exclusiva, la posibilidad de un buen soporte a largo plazo puede disminuir.
Desafortunadamente, la evaluación de equipo de cómputo no es tan sencilla como comparar costos y elegir la opción menos costosa.
Hay otras eventualidades que la administración debe considerar y que incluyen:

  1. La posibilidad de expandir el sistema si las necesidades aumentan en el futuro
  2. La posibilidad de enlazar el equipo con el de otras marcas, si el sistema llegara a crecer
  3. Los beneficios de comprar más memoria que la proyectada como necesaria, considerando que el negocio crecerá eventualmente
  4. La estabilidad corporativa del vendedor.

La ampliación de los sistemas existentes es común para los proyectos de sistemas. Bien vale la pena instalar sistemas con capacidad de expansión. Aunque toma un poco más de planeación, es más económico y más flexible que la tercera alternativa de contar con memoria en exceso y mantenerla en inventario durante varios años.

Innecesario tomar la decisión de cuál es la mejor alternativa para el software de la compañía, pudiendo elegir entre: hacerlo en casa, usar software Libre, de uso comércialo la nueva tendencia que será bajo demanda. Cada uno de estas opciones tiene sus ventajas y desventajas.

Los paquetes de software, más que aquellos programas de aplicación que se escriben específicamente para una instalación, se han vuelto cada vez más accesibles, y en efecto, deben considerarse con mucha atención. Numerosas horas de programación pueden ser ahorradas si a existe un paquete de software apropiado para todo el sistema o parte de él y su uso implique un mínimo de adaptaciones.
La evaluación de software comercial junto con los futuros usuarios no debe ser desatendida y es necesario controlar la propaganda meramente comercial para evitar caer en decisiones influenciadas. Específicamente, hay seis categorías principales dentro de las cuales se puede ubicar al software.

  1. Eficacia en el desempeño
    1. Capacidad para realizar las tareas requeridas
    2. Capacidad para realizar las tareas que se desearán más adelante
    3. Buen diseño en pantalla
    4. Capacidad adecuada
  2. Eficiencia operativa
    1. Tiempos de respuesta rápidos
    2. Captura eficiente
    3. Salidas eficientes
    4. Almacenamiento de datos eficiente
    5. Respaldos eficientes
  3. Facilidad de uso
    1. Uso de interfaces satisfactorios
    2. Disponibilidad de menús de ayuda
    3. Interfaz flexible
    4. Retroalimentación adecuada
    5. Buena recuperación de errores
  4. Flexibilidad
    1. Opciones de entrada
    2. Opciones para la salida
    3. Compatibilidad con otro software
  5. Calidad en la documentación
    1. Buena organización
    2. Programas tutoriales de calidad
    3. Respuestas adecuadas a las preguntas
  6. Soporte del fabricante
    1. Línea de consulta directa
    2. Boletines
    3. Actualizaciones frecuentes (a bajo costo)

Es necesario realizar una evaluación del software comercial a partir de demostraciones con datos de la empresa; asimismo, un revisión de la documentación que le acompañe. Normalmente el vendedor asegurará que el software funciona y que ha sido probado en sus instalaciones, pero eso no garantizará que esté libre de errores en un momento dado o que no fallará cuando se lleven a cabo acciones incorrectas por parte de los usuarios. Es obvio que no habrá garantía si el software comercial se utiliza con un equipo de cómputo defectuoso.
La necesidad de copias múltiples del software (para el uso de varias estaciones trabajo) implica negociar con el vendedor una licencia de uso múltiple, de tal forma que los derechos del autor no se infrinjan al crear copias ilegales. Con frecuencia esto implica la compra de un paquete de software al precio regular y la compra de copias adicionales a un precio reducido.
También es posible negociar un contrato de servicios especiales que cubra el soporte del software adquirido. Dentro de él quedaría incluido el mantenimiento de emergencia y el preventivo; las actualizaciones sin costo o a un precio reducido, las copias adicionales de la documentación y la capacitación de los usuarios.

Elección del Proveedor

Con las pruebas realizadas en los pasos anteriores se reduce la lista de proveedores, ya que se han decidido por una marca en específica, en este paso entonces es necesario averiguar quiénes son los proveedores oficiales de ese producto en el país o el fabricante directo, para ver quienes ofrecen mejores ventajas. Una parte importante de la elección del proveedor es la parte económica, relacionar los costos en que se van a incurrir para la implementación del sistemas y los beneficios que va a traer en nuevo sistemas que no necesariamente tienen que ser económicos. Al momento de elegir el proveedor hay que tener cuidado con: las comisiones que ofrecen los proveedores para favorecerlos en el proceso de elección y por el otro lado hay que evitar el tráfico de influencias por parte del personal interno.

Las tres principales opciones para la adquisición de equipo de cómputo incluyen la compra, la renta y la renta con opción a compra (Leasing). Hay ventajas y desventajas a considerar en cada una  de esas opciones. Dentro de los factores que influyen en la consideración para decidir la mejor opción para una instalación en particular están: los costos iníciales contra los costos a largo plazo, si la empresa puede comprometer capital en equipo de cómputo y si la empresa desea un control y responsabilidad totales sobre el equipo de cómputo.

  Ventajas Desventajas
Comprar
  1. A largo plazo, más económico que rentar.
  2. Posibilidad de cambiar el sistema
  3. Ofrece ventajas fiscales al permitir la depreciación acelerada
  4. Control total
  1. El costo inicial es elevado
  2. Riesgo de caer en la obsolescencia
  3. Riesgo de atarse a una elección errónea
  4. Plena responsabilidad
Leasing
  1. El capital no queda atado
  2. No se requiere de financiamiento
  3. El pago es menor que la renta simple
  1. La compañía no es dueña del sistema cuando expira el contrato de alquiler
  2. Por lo general hay una multa muy alta por terminar anticipadamente el contrato
  3. El alquiler es más caro que la compra
Rentar
  1. El capital no queda atado
  2. No se requiere financiamiento
  3. Facilidad de cambio de sistema
  4. Por lo general incluye el mantenimiento y seguros
  1. La compañía no es dueña del equipo
  2. Los costos son muy altos porque el proveedor asume el riesgo (es la alternativa más cara)

Compra del equipo implica que la empresa sea el propietario del mismo. Una consideración determinante para la compra es la vida proyectada del sistema. Si el sistema será utilizado por más de cuatro o cinco años (mientras que los demás factores se mantengan constantes), la decisión a tomar será comprar. Conforme los sistemas se vuelven más pequeños y los sistemas distribuidos son más populares, las empresas se deciden por la compra de equipo.
Leasing del equipo de cómputo es otra posibilidad. La renta con opción a compra o arrendamiento financiero del equipo de un vendedor o de una compañía arrendataria es más práctica si la vida proyectada del sistema es menor a cuatro años. Además, si es inminente un cambio significativo en la tecnología. El arrendamiento financiero permite también a la empresa el colocar su dinero en otra inversión, donde pueda trabajar para ella más que comprometerlo. Sin embargo, a largo plazo, el arrendamiento financiero económicamente no es la mejor manera de adquirir poder de cómputo.
Renta (en su estricta connotación) es la tercera alternativa para la adquisición de equipo de cómputo. Una de las ventajas principales de la renta es que no se compromete el capital de la compañía. En consecuencia, no se requiere de un financiamiento. También, la renta de equipo de cómputo hace más fácil su cambio. Finalmente, el mantenimiento y el seguro se encuentran generalmente incluidos en los contratos de renta. Sin embargo, por su alto costo final y por el hecho de que la compañía no es dueña del equipo rentado, la renta debe contemplarse sólo como una alternativa a corto plazo para resolver las necesidades de cómputo limitadas o no recurrentes, o cuando los cambios tecnológicos son muy frecuentes.

3.2- Proceso de la Admón. de RR HH (Reclutamiento)

El personal de una organización constituye el recurso más importante, por lo tanto para contar con el personal adecuado se debe seguir una serie de pasos que nos permitan seleccionar a la persona mejor calificaa parel puesto.

  1. Reclutamiento: Hace de una persona extraña un candidato para un determinado puesto.
  2. Selección: Es buscar entre los candidatos, a los mejores para cada puesto que se requiere por medio de exámenes, entrevistas, entrega de solicitud y currículo.
  3. Contratación y Remuneración: Hace del buen candidato un trabajador.
  4. Inducción y Socialización: Permite que la persona se acople más rápidamente a la cultura organizacional de la empresa
  5. Capacitación y Desarrollo: Hace del personal un mejor trabajador.

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Reclutamiento

Debe efectuarse a partir de las necesidades de capital humano a cubrir y éstas dependen, de las estructuras implantadas y de las disponibilidades.
En la práctica, se puede estar ante tres situaciones que dan lugar al reclutamiento:

  1. El puesto o cargo informático no está creado, aunque un informe de análisis previo ha mostrado la necesidad de crear nuevas plazas.
  2. El servicio funciona, pero su desarrollo exige la creación de más puestos.
  3. Como consecuencia de bajas, uno o varios puestos están disponibles o vacantes.

Las dos primeras situaciones reclaman una minuciosa preparación con objeto de definir los objetivos y las tareas de cada puesto de trabajo (Análisis y Descripción del Puesto de trabajo).
La experiencia aconseja que en su creación (salvo casos particulares) la unidad informática no sea excesivamente grande, y proveer de este recurso únicamente cuando la necesidad se vuelve evidente mediante pruebas.
La tercera situación es más clásica. Es una situación que no exige nuevas definiciones de puestos, aunque los movimientos de personas puedan permitir corregir algunos desajustes dentro de la estructura organizativa. Muchas veces se da el caso que otra persona fusiona sus funciones con la del puesto vacante por un periodo indeterminado o permanentemente.
Cada puesto de trabajo debe adaptarse tanto a la empresa como al tipo aplicaciones. Esto es lo que explica que, ninguna estructura organizativa no está inmovilizada; particularmente sensible en informática por el hecho de el tiempo relativamente corto (comparado con las demás áreas funcionales) de su desarrollo y los cambios tecnológicos.

El proceso de reclutamiento da inicio con la requisición de la petición de suplir una plaza o puesto vacante dentro de la organización, es decir que el encargado del reclutamiento debe de tener claro que su objetivo será  de llevar un número  de posibles candidatos para optar al puesto vacante.
La responsabilidad de la unidad de reclutamiento laboral en una organización terminará con la recepción de la documentación solicitada por el perfil laboral del puesto solicitado.
El reclutador puede identificar los posibles puestos vacantes  mediante una adecuada  planeación de recursos humanos o mediante peticiones a la dirección (unidad de recursos humanos de la organización)
Es fundamental que el encargado de la función de reclutamiento en la organización considere  variables como el entorno. Los Indicadores Económicos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector (Comercio, Industria, Servicio, etc.) de una zona geográfica, de toda la nación o incluso de toda la región económica. Las Actividades de Reclutamiento de otras compañías nos permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras y a su vez como una comparación a actividades que emprenden como organización misma.

Reclutamiento Interno o Externo

Políticas de reclutamiento

Interno: Estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Consiste en llenar la mayor parte de las vacantes con empleados de la misma empresa, a los cuales se les dará capacitación.
Externo: Consiste en llenar las vacantes de la empresa con personas ajenas a la organización o incluso extranjeros.

Criterios para Determinar entre Reclutamiento Interno y Externo

  • Motivación: la gente se esfuerza más cuando saben que pueden facilitarles el ascenso.
  • Costo: entre contratar a un extraño apto, que hay que atraer con un sueldo mayor que el actual y que se le tiene que dar capacitación. O promover al interno con un poco de capacitación y quizá un aumento de sueldo.

Distintas actitudes hacia la promoción, no todos quieren ascender, por tanto es necesario investigar quienes lo desean y si llenan los requisitos. Es la parte más difícil ya que casi siempre hay más candidatos que vacantes. La elección se basa en: antigüedad, capacidad y méritos.

Reclutamiento

Ventajas

Desventajas

Interno
  • Económico (evita gastos de aviso en periódicos u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.).
  • Rápido (evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso en períodicos, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.).
  • Mayor índice de validez y de seguridad (puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción).
  • Fuente de motivación para los empleados (vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización).
  • Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
  • Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
  • Exige que los empleados tengan condiciones de potenciales de ascender
  • Si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones
  • Puede generar un conflicto de intereses
  • Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina «principio de Peter», las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, hasta el cargo en que el empleado se muestre incompetente, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior. Al menos que lo despida.
  • Al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.
  • No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
  • Puede dejarse influenciar por factores personales que dependen a la vez del contexto y las circunstancias.
  • En las primeras épocas de la informática, la responsabilidad de muchos servicios ha sido confiada a los directores administrativos o gerentes de departamentos  en vías de automatización. Esta medida ha conducido demasiado frecuentemente a una simple mecanización de tareas administrativas.

Externo
  • Trae «sangre nueva» y nuevas experiencias a la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
  • La organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo.
  • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
  • Aprovecha las inversiones en capacitación de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos, muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
  • Tarda más que el reclutamiento interno; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;
  • Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.
  • Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba (3 meses), precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
  • Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal interno.
  • Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
  • Peligra en precipitar la automatización llegando a mecanizar hasta aplicaciones que, por su naturaleza y su coste, podían y debían continuar realizándose normalmente.

Fuentes Externas de  Reclutamiento laboral

Entenderemos como fuente de reclutamiento al lugar o sitio donde la organización puede abastecerse de recursos humanos potenciales para el desempeño de una labor.

 

Para profundizar más en las fuentes de reclutamientos externas haga clic en este enlace

 

Medios de Reclutamiento

Son las formas o estrategias que adoptan las organizaciones para informar, dar a conocer, que en la organización existen plazas o puestos vacantes, de esta manera alertan a  las personas a formar parte de la institución en un futuro.
Anuncios en medios escritos
Estos medios de comunicación masiva y por lo general uno de los más utilizados por su alcance, entre los cuales están:

  • Los periódicos /sección clasificados /sub.-sección empleos
  • Las revistas especializadas
  • Hojas volantes
  • Carteles o afiches
  • Pancartas

Radio y TV
Medios de igual manera son considerados de comunicación o información masivos, pero que al utilizarlos las organizaciones su utilidad fundamental es para aspectos de publicidad en cuanto al producto o servicio que proporciona la empresa y no para fines de reclutamiento laboral  de igual manera son medios que requieren una inversión más que la anterior.

Es fundamental como  organización solicitante indicar en los anteriores medios lo siguiente:

  • Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido para el lector, como «auxiliar» o «consejero»).
  • La manera en que el interesado debe solicitar el empleo (especificando los canales que debe emplear)
  • La información inicial que será necesario presentar.
  • Los requisitos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

Internet
Las empresas pueden utilizar sitios web dedicados a recopilar un banco de datos de posibles candidatos, también se está haciendo uso de las redes sociales de la web versión 2.0

Fuentes Externas de Reclutamiento laboral

etapasenelprocesodereclutamientodelpersonaldeventasenelmasterdelguapohackerdexaviervalderas

Entenderemos como fuente de reclutamiento al lugar o sitio donde la organización puede abastecerse de recursos humanos potenciales para el desempeño de una labor.

Agencias de empleo.

Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto a algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectuara la selección.

Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo

Laborando en un nivel mas especializado que las agencias, estas compañías solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.  Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos y científicos. Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.

Agencias de suministro de personal temporal

Estas agencias operan «prestando» personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Con frecuencia, una empresa no puede disponer permanentemente de los servicios de un empleado.

Instituciones Educativas.

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. Muchos reclutadores llevan sus prácticas mucho más allá de solo colocar avisos en las carteleras de una facultad que les interesa y sostienen pláticas directas con catedráticos, asesores profesionales y alumnos.
En muchos casos el seleccionar como organización que fuente será la mejor indicada, en el  caso de las instituciones educativas será  por el factor de la teoría- práctica

Asociaciones  de Profesionales.

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detalles de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. En el caso de El Salvador tenemos la Asociación Salvadoreña de Profesionales en Computación

Gremios o Sindicatos

Es práctica común de muchos sindicatos (Relación de unión justificada bajo régimen legal de un país y como objetivo tiene el velar por el respeto y derecho  de los trabajadores) llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para localización de técnicos. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación de más de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.

Personal de medio tiempo

Un grupo creciente de personas ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose indiferentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.

Familiares.

Que mejor que trabajar con la familia de manera armoniosoa

 

Además de las fuentes también se cuentan con los medios para llega hasta los posibles candidatos al puesto de trabajo

3.6- Evaluación del Desempeño

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del puesto o cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del  puesto. El desempeño del  puesto es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.
El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo  y así determinan el volumen de esfuerzo individual qué la persona está dispuesta a realizar:

Proceso

  1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO (Administración por Objetivos) participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un  consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.

La superación de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa se debe dar un incentivo fuerte y convincente para dinamizar de alguna forma el comportamiento.

  1. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
  2. Asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.
  3. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
  4. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
  5. Retroalimentación intensiva y medición conjunta. Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.

Para el jefe:

  • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
  • Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
  • Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que  mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

Para  el subordinado:

  • Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
  • Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
  • Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto-corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
  • Auto-evaluar y auto-criticar su auto-desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organización:

  • Puede evaluar su potencia! humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.
  • Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
  • Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del desempeño

El problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación del desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal; por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc.
Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y  no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

  • Escalas gráficas
  • Elección forzada
  • Investigación de campo
  • Incidentes críticos
  • Mixtos

3.5- Proceso de la Admón. de RR HH (Capacitación)

Capacitación y Desarrollo

La ejecución efectiva del proceso de contratación de personal sin duda alguna garantiza en un alto porcentaje el logro de los objetivos a la organización y de la persona contratada. No obstante, existen aspectos considerados como variables no controlables por el nuevo empleado los cuales, la unidad de recursos humanos debe prestar atención para evitar que la empresa se vea afectada productivamente ó que el empleado por falta de cobertura en la demanda del puesto pueda caer en insatisfacción laboral; estos aspectos se manifiestan en el proceso de administración de personal por dos razones: la primera, si se integra un profesional recién graduado que no posee experiencia, su capacidad está ligada directamente al conocimiento teórico y la simulación de casos puestos en práctica dentro del proceso de enseñanza aprendizaje. En este caso es menester aplicar la capacitación como adiestramiento ó en el caso de que se trate de alguien con experiencia, la necesidad de capacitación siempre surge ya que por naturaleza las actividades entre una empresa y otra difieren; Sumado a esto los desafíos que el entorno presenta a la organización, serán superados siempre y cuando se tenga el personal idóneo para afrontarlos.
La capacitación es un elemento vital dentro del proceso de integración y del crecimiento del capital humano, aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios se extienden a toda su vida laboral logrando así el desarrollo individual y social de los miembros de la organización.

Beneficios de la capacitación:

Para las organizaciones:
  • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
  • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
  • Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
  • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
  • Crea mejor imagen.
  • Mejora la relación jefes – subordinados.
  • Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
  • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
  • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
  • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
  • Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
  • Ayuda a mantener bajos los costos.
  • Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Para el individuo que inciden positivamente en la organización:
  • Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
  • Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
  • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
  • Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
  • Permite el logro de metas individuales.
  • Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
  • Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas,
  • y adopción de políticas.
  • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
  • Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
  • Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
  • Hace viables las políticas de la organización.
  • Alienta la cohesión de grupos.
  • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
  • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
  • Pasos hacia la capacitación y el desarrollo

Pasos preliminares en la preparación de un programa de Capacitación y Desarrollo

  • Evaluación de las necesidades:

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos del entorno que son necesario enfrentar tanto en el corto plazo como en el largo plazo.
Los cambios económicos, tecnológicos, las políticas, la creación de nuevas estrategias para competir son factores que plantean nuevos retos a los trabajadores.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Aspectos a considerar para evaluar la necesidad de capacitación:

  • Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas.
  • Encuestas entre los candidatos a capacitación: permite identificar las áreas en las que desean capacitarse.
  • Participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
  • Otros elementos: Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
  • Establecer los Objetivos de Desarrollo y Capacitación

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación.

  • Establecer los criterios para Evaluar la eficacia de la capacitación
  • Contenido de un programa de Capacitación y Desarrollo:

El contenido del programa debe responder directamente a los objetivos establecidos, los cuales se derivan del diagnóstico obtenido al evaluar la necesidad de capacitación.
Los cambios que se esperan de los participantes en la capacitación pueden darse en cuatro aspectos:

  • Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo.
  • Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos   directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.
  • Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.
  • Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separadamente o integralmente.

  1. Principios de Aprendizajes:

Los siguientes son principios que el capacitador aplica al proceso para lograr en lo posible los objetivos planificados

  • Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos.
  • Repetición: deja trazos más o menos permanentes en la memoria.
  • Relevancia: cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
  • Transferencia: concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
  • Retroalimentación: información sobre su progreso.
  1. Programa Real:

Técnicas aplicables a  la capacitación:

  • Instrucción directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñarse en su puesto. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
  • Rotación de puestos: Al hacerlo el personal aprende las actividades de otros puestos, que pueden ser útiles si ese puesto queda vacante, también ayuda a comprender el trabajo de sus compañeros, aunque siempre existe cierta oposición al cambio por sacar de su área de confort al empleado
  • Relación experto – aprendiz: Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.
  • Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
  • Simulación de condiciones reales: Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.
  • Actuación o socio-drama: Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.
  • Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
  • Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Manuales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
  • Programas de computadora: pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). Ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

  • Competencias
  • Evaluación de la Capacitación

Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.

3.4- Proceso de la Admón. de RR HH (Contratación e Inducción)

Contratación y Remuneración

Llave En este paso las organizaciones para dejar fe del acto de contratación,  se procede a firmar un documento de orden legal llamado contrato de trabajo, en el cual se procede a definir la temporalidad de dicho trabajo (definido o indefinido), tras cláusulas como remuneración, tiempo, lugar de prestación del servicio, entre otros

Inducción y Socialización

Uno de los mayores bienes de las organizaciones es el nuevo trabajador debidamente inducido, ya que como se dice popularmente “se sienten como pollos comprados” cuando uno entra a un ambiente desconocido en donde todos los demás se conocen entre ellos, recuerde que ese empleado  nuevo en el entorno organizacional necesita  de una ayuda por lo que es muy importante la forma en que se le inicia; un buen inicio significa un mínimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de interés a futuro.
Un buen inicio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y eficacia por lo que reduce las sustituciones o rotaciones de personal en las organizaciones.
El hombre puede manifestar una conducta positiva cuando le produce satisfacción ejecutar una labor determinada y relacionada con otros beneficios  que obtiene en el medio ambiente de trabajo. Como repercusión negativa se presenta la frustración, que afecta su estado psicológico y se origina cuándo el trabajo se realiza como algo obligatorio, sin tener satisfacción alguna, o por situaciones de rechazo en el medio ambiente de trabajo. Al final, lo psicológico determina la conducta positiva o negativa, del individuo hacia el trabajo, al jefe, los compañeros y la organización. Esto puede ser provodamo por los mismos compañeros de trabajo que exigen que el novato “pague derecho de piso”, lo cual no ayuda en el proceso inducción.
El proceso de inducción puede comenzar cuando se dan las entrevistas en la etapa de selección, Sin embargo uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Mientras que la Socialización se da no solo al inicio sino que durante el tiempo laboral para crearles el sentido de pertenencia (forman parte de la empresa).
Es importante tomar en cuenta que los individuos exacerban la necesidad de apoyo, seguridad y aceptación, de tal forma que las actividades realizadas deben estar matizadas por una actitud cordial.
La formalidad de la inducción estará determinada por el tipo de organización de que se trate y por las actividades que realice. Pero lo importante es resaltar que la organización debe de tener un proceso formal, el cual determinara las actividades a realizar con el nuevo empleado, y  así  contribuir a generar un ambiente agradable, de esta manera la organización será responsable de las actividades formales del plan de inducción, y puede pedir la colaboración del departamento o unidad de informática (o cualquier otro departamento) a la cual el nuevo empleado va  dirigido  proporcionarle una inducción en el área a desarrollarse.

La mayoría de los planes de inducción contienen:

  • Información de la organización.
  • Políticas de Personal.
  • Prestaciones y beneficios.
  • Plan de beneficios para el trabajador.
  • Días de Descanso.
  • El trabajo a desempeñar.
  • Forma de Pago.
  • Reglamento interno de trabajo

Estos y más aspectos a ser considerados por lo general se le proporcionan al nuevo empleado en un documento el cual recibe como nombre manual de bienvenida
Beneficios de un Programa de Inducción

  • Guía y orienta el comportamiento de los nuevos integrantes, en alineación con los valores organizacionales.
  • Facilita el contrato psicológico: qué espera la empresa del nuevo colaborador y qué expectativas tiene este último con respecto a su desarrollo en la empresa.
  • Refleja la estructura de la empresa: ubicación geográfica, desarrollo tecnológico, cultura organizacional, canales de comunicación, etc.
  • Define claramente los roles y responsabilidades de las distintas áreas implicadas en este proceso: RR.HH, jefe inmediato y el propio integrante
  • Clarifica las tareas del nuevo miembro de la organización.
  • Permite monitorear sus propias acciones para evaluar la efectividad del Programa.

La forma en que un nuevo integrante se incorpora a la organización muestra cómo funciona y le permitirá percibir a éste qué valor le otorga la empresa al factor humano. “No hay una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión”.
A continuación muestro un contenido de un manual de bienvenida, el cual puede ser considerado para lograr esa ambientación del nuevo empleado a la organización

Componentes de Manual de Bienvenida

1  Bienvenida, el cual puede ser un saludo fraterno
2  La  Empresa

  • Historia de la empresa
  • Filosofía misión y valores
  • Organigrama general
  • Políticas generales de la empresa
  • Principales accionistas

3  Productos o servicios de la empresa

  • Materia prima –Calidad
  • Producto terminado

4  Proceso

  • Proceso general
  • Calidad
  • Sistemas de trabajo

5 Relaciones de trabajo

  • Relaciones sindicales
  • Jornadas de trabajo
  • Compensaciones por tare o actividades
  • Días de descanso y vacaciones
  • Capacitación y adiestramiento
  • Ascensos y vacantes
  • Permisos y faltas
  • Seguridad social y servicios médicos
  • Sanciones

6 Seguridad e higiene laboral
7 Recorrido de las instalaciones
8 Presentaciones del supervisor
9  Presentación ante el supervisor

Complementario

3.3- Proceso de la Admón. de RR HH (Selección)

Selección

Es la elección del individuo adecuado para un puesto de trabajo. Es por ello que, en un sentido más amplio es escoger entre un grupo de personas que gracias al proceso de reclutamiento sean  presentados a la organización al que tenga las condiciones exigidas por el perfil laboral.
Al desarrollar el acto de escoger hay que tener mucho cuidado  porque se tendrá que garantizar  en ese caso de selección llenar una vacante, mantener o aumentar la eficiencia y desempeño del personal, así como la eficacia de la organización, de esta forma un proceso de selección de recursos humanos en una organización busca solucionar dos problemas bien fundamentales en ellas, los cuales son:
Adecuación del seleccionado al cargo  o puesto de trabajo.
Eficiencia del seleccionado en el cargo  o puesto de trabajo.
Si todos los individuos fueran iguales  y reunieran las mismas condiciones para aprender y laborar, la selección de este no seria  necesaria, pero hay una gran gama de diferencias individuales físicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia  a la fatiga, etc.).
Diferencias psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, autocontrol, etc.).Estas diferencias llevan a las personas  a que se comporten y perciban las situaciones de manera diferente y por lo tanto logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus obligaciones o funciones en ámbito laboral.
Las personas difieren tanto en  la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una vez aprendida.
Por ello el proceso de selección es un proceso de eliminación, de cotejo de tal manera que  debe suministrar no solo un diagnostico sino también en especial un pronostico respecto al candidato.
El proceso de selección debe de proporcionar suficiente evidencia y proyección de como será el aprendizaje y la ejecución en el futuro de dicho candidato. El punto de partida de todo proceso se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del puesto que va a ser ocupado. Los criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones o requisitos del puesto, si por un lado está el análisis y las especificaciones del puesto que esta vacante en ese momento que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante, por el otro tenemos candidatos profundamente diferenciados entre sí, que compiten por el puesto vacante. Es por ello que el proceso de selección configura un proceso de comparación y decisión.
La selección laboral debe de mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables:
Los requisitos del puesto (exigencias que debe de cumplir el ocupante del puesto)
El perfil de las características de los candidatos al puesto.
Una vez establecida la comparación entre las características exigidas por el puesto y la de los candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo o puesto vacante
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamientos:

  • Modelo de colocación. Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. En otras palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.
  • Modelo de selección. Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada candidato se compara  con los requisitos que exige el puesto por proveer; pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo. Si se rechaza, simplemente sale del proceso, porque varios aspirantes a ocupar el puesto y solo uno de ellos podrá ser aceptado.
  • Modelo de clasificación. Es el enfoque más amplio y situacional. En este modelo hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada candidato se compara con los requisitos exigidos para el puesto vacante. Ocurren dos alternativas para el candidato, puede ser rechazado o aceptado para el puesto. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por los demás puestos vacantes, hasta que se agoten; de ahí la denominación de clasificación. Cada cargo o puesto  vacante es pretendido por varios candidatos que lo disputan, pero uno solo podrá ocuparlo, si llegara a ser aceptado.

Por ello es una razón muy importante que fundamento el historiador Frederick Taylor dentro de sus principios al declarar que debería de existir un proceso científico de selección de tal manera que se pudiera elegir a la persona mas idónea para ocupar el puesto en disputa en una organización, para ello presento un proceso de selección el cual puede ser considerado para la elección de un aspirante para un puesto.
Es propicio mencionar que la organización se reserva el derecho de llevar un proceso de selección, lo cual garantice un mejor desarrollo de este (persona seleccionado en el puesto)

Proceso de Selección

  1. Verificación de información solicitada. En este paso se tiene que dejar bien claro que la organización ha obtenido información a través de una hoja de vida (currículo vitae), solicitud de trabajo lo cual en el reclutamiento laboral específicamente a través de los medios de reclutamiento han facilitado a la organización. La mayoría de organizaciones verifican la información de los aspirantes en una   forma muy rápida en la cual puede tener como resultado una disminución en los candidatos, ello puede anteponer un paso anterior al presentado.

Hoja de solicitud: Es la base del proceso de selección y de todo el trabajo, ya que es la cabeza del expediente del empleado. La hoja de solicitud debe contener:

  • Datos generales del solicitante.
  • Estructura familiar.
  • Características Económicas.
  • Antecedentes de trabajo.
  • Historial de estudios.
  • Motivaciones, aspiraciones, deseos.

Investigación:

  • De antecedentes de trabajo (para comprobar la idoneidad, laboriosidad y capacidades del trabajador).
  • De antecedentes penales (penitenciarias, cárceles).
  • De cartas de recomendación (para comprobar su validez).
  1. Entrevista inicial. Este paso por lo general es una charla  con duración de 5-10 minutos, lo cual pone en evidencias al entrevistado  con sus respuestas, es muy frecuente que  se planteen cuestionamientos  como:
    • ¿En que emplea su tiempo libre?
    • ¿Cuáles son sus pasatiempos?
    • ¿Por qué desea laborar en nuestra organización?
    • ¿Cuál es su expectativa salarial?
    • ¿Qué opinión tiene de nuestros productos o servicios?
    • ¿Cuáles son sus fortalezas?
    • ¿Cuáles son sus debilidades?
    • ¿Planea seguir algún curso aparte de los ya alcanzados?
    • ¿Describa su último trabajo?
    • ¿Cuál es su deporte favorito?
    • ¿Es casado usted?
    • ¿Tiene hijos?
    • ¿Qué espera de sus hijos?
    • ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
    • ¿Se considera amistoso?
    • ¿Es miembro de asociaciones  gremiales?  Y muchas preguntas más

Los cuestionamientos obedecen a que cada pregunta tiene su objetivo principal, lo cual para el entrevistador ejerce un juicio de valor hacia el candidato, por ello se debe de saber que la organización ya tiene respuesta para la mayoría de preguntas bajo condiciones normales.
Es muy normal para los entrevistadores definir con anterioridad los factores o criterios a evaluar por esta razón, el vestuario puede pasar a un segundo grado  y anteponerse condiciones de conocimientos y habilidades, para el desarrollo de un puesto de trabajo.
La primera entrevista puede ser preparada por el contenido de las rúbricas de la solicitud de empleo. La lectura de esta solicitud y el estudio de los test de aptitud permiten establecer la conducta a seguir. La conversación encuentra su conclusión en la redacción de una ficha de síntesis que, establecida por un psicólogo, debe ayudar al responsable del futuro contratado a realizar su elección.
Es preciso anotar que el contrato no es nunca decidido por el psicólogo o el encargado del departamento de personal, sino por el responsable del o de los puestos a cubrir.

  1. Pruebas o evaluaciones de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y  los requisitos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en:

    • Médicas
    • Física
    • Psicológicas
    • Prácticas

De esta manera la organización  garantizará que el candidato tenga  las condiciones para desarrollarse en el puesto de trabajo, por lo que cada prueba tiene su objetivo, el desarrollo de cada prueba en el cual  contempla una serie de evaluaciones particularmente para cada puesto de trabajo. Es por ello que  es fundamental el practicarlas continuamente.

  • Las pruebas  médicas: evidencian el diagnóstico y el estado de salud (enfermedades patológicas) que puede tener el futuro candidato.

Sirve para:

    • Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.
    • Saber si tiene enfermedades contra-indicatorias al puesto,
    • Si es alcohólico o drogadicto.
    • Uso normal y agudeza de sus sentidos.
    • Buscar defectos que lo predispongan a sufrir accidentes de trabajo.
    • Investigar su estado actual de trabajo.
  • Las pruebas físicas: determinan la capacidad o energía física o muscular  de una persona,
  • Las pruebas psicológicas determinan la salud mental de una persona, en la cual se determina el equilibrio mental ante situaciones dadas. Muchos subrayan la inutilidad y el peligro de los test. La experiencia prueba que los test no pretenden inventariar el conjunto de una personalidad y tiene únicamente por objeto el desvelar entre unos candidatos y otros las cualidades que exige la o las funciones a cubrir.
  • Las pruebas de orden práctico pretenden visualizar una habilidad o destreza en el desarrollo de una actividad en particular.

En la mayoría de casos es una evaluación con los equipos o instrumentos (insumos, recursos materiales que ocupa en el puesto de trabajo y en el cual es fundamental su conocimiento y manejo de ellos)

  • Muchas organizaciones hacen que los candidatos que han llegado hasta este punto de la selección se realicen la prueba del polígrafo (Detector de mentiras) es un instrumento de registro de respuestas fisiológicas. Generalmente registra la presión arterial, el ritmo cardiaco, la tasa respiratoria y la respuesta galvánica de la piel. Debe de ser utilizado para un experto con experiencias en detectar que la persona no esté mentalizado para no producir variaciones en sus registro aun cuando diga mentiras.

Hay organizaciones que contribuyen y asumen ya sea el 50% o en su totalidad la inversión realizada para la realización de las pruebas, de Igual manera se reservan el derecho de la confiabilidad de los resultados a través de la selección de un lugar especifico para la realización de las evaluaciones, así existen organizaciones que el costo total de las pruebas específicamente las de salud las asumen los aspirantes al puesto vacante
En este paso la unidad de recursos humanos se auxiliara de otros profesionales (doctor, psicólogo para la lectura de los respectivas pruebas y de esta manera contribuir a la toma de decisiones  de los aspirantes.
Para aplicar una prueba con éxito, se requiere determinar:

  • Estandarización: Determinar estadísticas, los máximos y mínimos para el grupo.
  • Confiabilidad: Se refiere a garantizarnos que ésta anida siempre de una manera consistente.
  • Validez: Se refiere a los resultados que reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.

Recuerde que cada uno de los pasos anteriores pretende evidenciar la capacidad, por lo tanto el número de aspirantes se verá reducido en la medida que se avanza en el proceso.

  1. Entrevista  de decisión. En este paso se pretenderá que el entrevistado tome una decisión de aceptar las condiciones de la organización, por lo que una pregunta que se hizo en la primera entrevista volverá ha ser cuestionada (cuál es su pretensión salarial en el puesto), por lo que a partir de una valuación de puestos en la que hemos determinado el valor cuantitativo del puesto con anterioridad a la entrevista nos permitirá tener  bien definido técnicamente el valor a discutir, por lo tanto si los aspirantes tienen todas las condiciones tanto de conocimiento como de habilidades necesarias para un buen desarrollo en el puesto.

Tendremos en este paso que tomar decisiones con respecto a los futura  terna   a considerar para el puesto vacante  en discusión, de igual manera en la entrevista   se   abordarán situaciones de carácter muy personal como la flexibilidad de  prestaciones y compensaciones, políticas institucionales de orden general.
La unidad de la organización que solicito el candidato debe de entrevistar a la terna proporcionada por la unidad de recursos humanos, de esta manera la responsabilidad en la toma de decisión de seleccionar a un futuro ocupante del puesto vacante tenga un grado de responsabilidad.

  1. Decisión de contratar. La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección del recurso humano en la empresa, en el paso anterior ya hemos pedido la colaboración del encargado de la unidad solicitante (jefe, supervisor, encargado) por lo que en este paso se tendrá que tomar una decisión con respecto a quien dejara de ser un aspirante hasta ese momento para convertirse en un empleado de la empresa.

Con el fin de mantener una buena imagen de la institución (empresa) conviene comunicarse con cada uno de los solicitantes que no fueron seleccionados en cada uno de los pasos que conlleva el proceso de selección, por lo que tanto la organización como el aspirante incluye ya una inversión en tiempo y evaluaciones, de esta manera se promoverá que el aspirante no tenga una presión  de su solicitud ante la situación de haber llenado la plaza o puesto vacante

3.1- Análisis y Descripción de Puestos y Funciones:

El objetivo del «Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo» (ADP) es el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto o cargo y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito dando como resultado un documento llamado el Perfil del puesto

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Su importancia es tal, que debería considerarse como un método fundamental y básico para cualquier organización, sin embargo se considera como un procedimiento «no importante», o al menos «no tan necesario», como otras herramientas utilizadas.
Dentro de la Unidad de Tecnologías de Información, existen determinadas funciones típicas que son desempeñadas por diferentes personas, con diferentes perfiles. Dependiendo del tamaño y la estructura de la unidad se crearan cargos específicos para cada una de ellas, aunque frecuentemente encontramos que una misma persona, realiza más de una función.
Tratar de definir cada uno de los puestos de trabajo resulta complicado debido a la gran variedad que se puede presentar. Como ejemplo de la complejidad de la definición, se muestra el problema existente entre análisis, programación e implementación. Es evidente la interacción entre programación, análisis e implementación de sistemas informáticos. Estas tres funciones se derivan una de otra y están en estrecha relación hasta tal punto que se puede dudar muchas veces sobre las cualificaciones y conocimientos que se requieren de sus titulares.

Características Comunes del Personal Informático

Los empleos de informática, por su diversidad, no permiten trazar un perfil típico del informático. Es preciso, por otra parte, definir lo que es un informático, pues este neologismo reclama precisarse.
Se puede admitir que informático es aquel que, por la naturaleza de sus tareas, debe, para ejecutarlas, tener un cierto conocimiento de las posibilidades de los sistemas informáticos, entendiendo que el nivel, el grado, la amplitud de estos conocimientos puede, entre los extremos, variar según la función ejercida.
La adquisición de los conocimientos es una cuestión de enseñanza y de aprendizaje; por el contrario, las actitudes son cualidades personales que los conocimientos desarrollan, refuerzan, afinan y/o afirman, pero jamás crean.
En un recuento global, las actitudes en los empleos informáticos se subdividen en cuatro categorías:

  • Intelectuales.
  • De carácter.
  • De competencia.
  • Sociales.

A estas categorías viene a unirse la formación, que puede ser general, específica y/o profesional, para muchos de los perfiles, las cualidades son comunes y más o menos precisadas.
La informática requiere cualidades muy marcadas, y es por dos razones principales. La primera se basa en el hecho de que los trabajos automatizados precisan largos estudios para su puesta en funcionamiento, que deben ser precisos y definitivos.
La segunda depende directamente de los costos de explotación, cuyo importe, la utilización de un sistema informático de precio siempre muy elevado, no es, sin embargo, nunca suficiente como para que no se espere una perfecta rentabilidad. No hay que olvidar, igualmente, que la informática es un servicio no productivo directamente y, como consecuencia, no debe suponer una excesiva carga en los gastos de la empresa.
Esta razón es, pues, suficiente para no cometer la menor negligencia en la calidad y competencia del personal que, sin lugar a dudas, importa más para el éxito y el buen nombre del servicio informático que el tipo y la clase de material explotado o a explotar.
Si se tuviesen que seleccionar las tres cualidades fundamentales de un informático, se citaría: lógica, sentido del detalle y sentido de lo esencial. Mediante la adecuada formación especializada es posible incrementar o desarrollar estas cualidades, obteniendo como resultado el informático que la sociedad precisa.

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