3.6- Evaluación del Desempeño

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del puesto o cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del  puesto. El desempeño del  puesto es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.
El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo  y así determinan el volumen de esfuerzo individual qué la persona está dispuesta a realizar:

Proceso

  1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO (Administración por Objetivos) participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un  consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.

La superación de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa se debe dar un incentivo fuerte y convincente para dinamizar de alguna forma el comportamiento.

  1. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
  2. Asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.
  3. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
  4. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
  5. Retroalimentación intensiva y medición conjunta. Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.

Para el jefe:

  • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
  • Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
  • Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que  mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

Para  el subordinado:

  • Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
  • Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
  • Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto-corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
  • Auto-evaluar y auto-criticar su auto-desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organización:

  • Puede evaluar su potencia! humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.
  • Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
  • Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del desempeño

El problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación del desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal; por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc.
Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y  no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

  • Escalas gráficas
  • Elección forzada
  • Investigación de campo
  • Incidentes críticos
  • Mixtos

2.2- Ubicación de la Unidad de Tecnologías de Información dentro de la Organización

Unidad de Tecnologías de Información o Centro de Cómputo

A la unidad organizativa responsable de la realización y control de las actividades informáticas de una empresa o institución, la cual suele denominarse con varios nombres: División Informática, Departamento de Sistemas, Gerencia de Tecnología, incluso anteriormente en un organigrama de una empresa se podía encontrar como “Departamento de IBM”.

Objetivo la Unidad de Tecnologías de Información

Proveer los productos y servicios informáticos (asesoraría, apoyo a las funciones automatizadas, administración de los equipos de cómputo, programas y sistemas) a diferentes áreas de una organización ya sea dentro de la misma empresa, o bien fuera de ella (clientes externos, internos, accionistas, etc.), de manera efectiva, eficiente y oportuna.
Para el propósito académico le llamaremos Unidad de Tecnologías de Información y lo diferenciaremos del centro de cómputo o centro de Procesamiento de datos

¿Qué es un centro de cómputo?

Es el conjunto de recursos físico (hardware), lógicos (software), y humanos necesarios para el procesamiento automático de datos, se caracteriza por disponer de equipos de una adecuada capacidad operativa.

Objetivo de un centro de cómputo

Procesar los datos de una manera sistematizada y automática para convertirlos en información útil para la organización
La Unidad de Tecnologías de Información se puede ubicar en cuatro partes diferentes las cuales todas tienen ventajas y desventajas, dependerá de el tipo, tamaño y otros aspectos de la empresa en cuestión. Para efectos de estudio la relacionaremos con las otras gerencias de un organigrama típico de las instituciones

1.- Subalterno de cualquier Gerencia

Cuando se inicio el uso de las computadoras en los negocios, con esas enormes computadoras que utilizan tarjetas perforadas para procesar los datos, solo daba soporte un proceso de la organización, generalmente al Área o gerencia de finanzas.
En esta primera opción la Unidad de Tecnologías de Información se encuentra en la parte operativa del organigrama, esto quiere decir que no tiene mucha autoridad  ni responsabilidades, solo proporciona soporte a un Área y esta enfocada a una sola área de la empresa.
Los recursos pueden ser escasos ya que dependen de lo que jefe superior le asigne

2.- Colega de las Gerencias

Otra opción  es colocar la Unidad de Tecnologías de Información  en la parte administrativa de organigrama al mismo nivel de las demás Gerencias, esto permite que exista grandes niveles de cooperación entre los diferentes Áreas, sin necesidad de estar bajo el mando de uno en específico, asignándole más responsabilidad y autoridad, proporcionándole soporte a cada una de las demás dependencias, por ejemplo, puede desarrollar e implementar sistemas de información para: generar la planilla, llevar el inventario de activos: la relación con los clientes, Control de calidad, etc. También cuenta con una parte del presupuesto general de la empresa

3.- Asesor o Staff

La tercera opción  es colocarle como un una dependencia de Staff o asesora en la parte estratégica de la estructura organizativa. En esta opción a pesar de encontrarse en la alta gerencia no tiene ningún grado de autoridad, la Unidad de Tecnologías de Información solo puede aconsejar o recomendar al gerente general quien es la persona que tomará las decisiones y dará la orden a las demás gerencias. Todas las recomendaciones que proporcione la unidad y que sean aprobadas por la gerencia general pueden influir en toda la empresa, además de que por encontrarse en esa posición puede disponer en más recursos.

4.- Subcontratación u Outsourcing

El outsourcing o subcontratación o terciarización como le llaman algunos autores, consiste en contratar a una empresa especialista en el rubro de la tecnología, proporcionándole a la empresa contratante su capacidad de procesamiento de datos, asignándole la responsabilidad a otra empresa, lo cual reduce el tamaño y los costos de la empresa, pero también puede haber fuga de información sino se establecen  bien las cláusulas del contrato. Este tipo de organización es recomendada cuando el procesamiento de datos son proyectos eventuales, la empresa no se dedica  a ese rubro. Por ejemplo cuando el Tribunal Supremo Electora  establece elecciones cada 3 o 4 años, contrata una empresa para instalar un centro de cómputo que realice el trabajo de procesar todas las actas de las urnas y proporcionar un resultado o informe