PLANTILLA 3: Análisis FODA

#PNT PLANTILLA 3: ANÁLISIS  FODA

2.6) Análisis Interno

Investigación de por lo menos 10 variables internas que incidan en el negocio y de las cuales tenemos capacidad de influencia sobre ellas (Conocimientos, habilidades y actitudes de los integrantes, activos que puedan proporcionar, contactos que puedan aportar, características del producto, Infraestructura de la empresa, administración del recurso humano, investigación y desarrollo, tecnología, abastecimiento, logística de entra y salida de productos, producción u operación, comercialización y ventas, servicio)

Variables internas

  1. .
  2. .
  3. .
  4. .
  5. .
  6. .
  7. .
  8. .
  9. .
  10. .
  11. Etc.

2.7) Análisis PCDF del Micro-entorno

Investigación por categorías de las variables más importantes de la industria que afectan o pueden afectar el negocio y de las cuales no tenemos influencia sobre ellas

  • Proveedores
  • Competencia
  • Distribuidores
  • Cliente Final

Imagen: Factores del micro-entorno

Imagen: Factores del micro-entorno

2.8) Análisis PEST del Macro-Entorno

Investigación por categorías de las variables más importante del entorno que impactan o pueden impactar la realización de los objetivos del negocio y de las cuales no tenemos influencia o control sobre ellas

  • Político/Legal: (estabilidad política, protección a la propiedad privada, etc.)
  • Económico: (si hay crecimiento económico positivo en el país, y en el sector del mercado en el cual quieren iniciar el negocio).
  • Social/Cultural: (si el producto va de acuerdo a las tendencias sociales del país, si el ambiente cultural (creencias, tradiciones, etc.) es adecuado)
  • Tecnológico: (que tanto afecta los cambios tecnológicos al producto o servicio, si es propicio dicho ambiente).

Imagen: Factores del macro-entorno

Imagen: Factores del macro-entorno

2.9) Matriz FODA

Clasificar y ordenar las variables de acuerdo a la importancia (probabilidad que sucedan y el nivel de impacto)

Imagen: Matriz FODA

Imagen: Matriz FODA

2.10) Generar Mayor Cantidad de Estratégicas

En las siguientes tablas no es necesario llenar todas las celdas, solo aquellas que se puedan combinar para lograr los objetivos planteados.

Resaltar con negritas las 2 variables de cada estrategia

  • Estrategias Ofensivas (FO) Aprovechamientos de las Oportunidades del Entorno a través de las Fortalezas del negocio.
  • Ejemplo: Con mi fortaleza F1 alcanzaremos aprovechar la oportunidad O∞

Imagen: Generación de estrategias FO

Imagen: Generación de estrategias FO
  • Estrategias Defensivas (FA)Enfrentamiento de las Amenazas del Entorno a través de las Fortalezas del negocio. 
  • Ejemplo: Minimizaremos el impacto de la  amenaza A∞ a reves de mi fortaleza F2

Imagen: Generación de estrategias FA

Imagen: Generación de estrategias FA
  • Estrategias de Adaptación (DO) Reducción  de las Debilidades a través de las Oportunidades externas.
  • Ejemplo: Haciendo uso de la oportunidad O∞ podemos reducir la escasez de recursos D3

Imagen: Generación de estrategias DO

Imagen: Generación de estrategias DO
  • Estrategias de Supervivencia (DA) Reducción de exposición de las Debilidades del negocio o evitar las Amenazas del Entorno.
  • Ejemplo: Evitar el contacto de mi debilidad D∞ con las amenazas A∞ del entorno

Imagen: Generación de estrategias DA

Imagen: Generación de estrategias DA

2.11) Selección de Estrategias

Por cada objetivo a largo plazo elegir la estrategia o las estrategias que se pueden llevar a cabo.

Imagen: Selección de estrategias por objetivos

Imagen: Selección de estrategias por objetivos

Fuente:

Índice de #Emprenda en Facebook

Sitio:

LINK: Crear Negocios para Móviles, No Desaproveches la Oportunidad
FNT01: Cuadrante del Flujo de Dinero (Cashflow de Robert Kiyosaki)
FNT02: Cuadrante del Flujo de Dinero (Parte 2)
FNT03: Emprendedor y Relación Con el Éxito
FNT04: Líder CEPs 1- Fijar Objetivos y Metas
FNT04: Líder CEPs 2- Buscar y Encontrar Información
FNT04: Líder CEPs 3- Exigir Calidad y Eficiencia
FNT04: Líder CEPs 4- Auto-confianza
FNT04: Líder CEPs 5- Crear Círculos de Apoyo
FNT05: Creativo CEPs 2- Fiel al Compromiso
FNT05: Creativo CEPs 4- Aprovechar Oportunidades.
FNT05: Creativo CEPs 5- Planificar Sistemáticamente.
FNT06: Preguntas Para la Personalidad Exitosas
FNT07: Equipo Emprendedor
FNT08: Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i)
FNT09: Plan de Negocio
FNT09: Plan de Negocio

PLANTILLA1: Análisis Idea de Negocio
FNT10: Análisis de la Idea de Negocio
PLANTILLA1: Análisis Idea de Negocio
FNT11: Plan Estratégico
PLANTILLA2: Plan Estratégico
FNT11: Análisis FODA (Parte 2)
INVESTIGACIÓN: Análisis FODA
FNT11: Generación de Alternativas Estratégicas (Parte 3)
PLANTILLA3: Análisis FODA
FNT12: Plan Comercial
FNT12: Plan Comercial (Investigación de Mercado)
PLANTILLA4: Plan Comercial
ANEXO4.1: Cuestionario
ANEXO4.2: Informe de Resultados de Investigación de Mercado
PLANTILLA5: Mezcla de Mercadeo (Marketing Mix)
FNT13: Plan de Producción
FNT13: Plan de Producción (Parte 2)

ANEXO: Prototipo
PLANTILLA6: Plan de Producción u Operacional.
PLANTILLA7: Proceso de fabricación u operación
   ANEXO: Prototipo
 FNT14: Plan Organizacional
   FNT PLANTILLA 8: Plan Organizacional
FNT15: Plan Financiero
   FNT 15.1: Otro Punto De Vista Financiero
   PLANTILLA 9: Plan Financiero
FNT16: Plan De Puesta En Marcha
   PLANTILLA 10: Plan De Puesta En Marcha
FNT 17: Plan Contingencial
   PLANTILLA 11: Plan Contingencial y Análisis de Riesgo

1.5- Planeación Estratégica de Tecnologías de Información



La necesidad de las organizaciones de ajustarse rápidamente a los cambios drásticos del entorno hacen necesario que la alta gerencia tenga información: integra, pertinente, confidencias y oportuna, para tomar decisiones efectivas y mejorar las diferentes operaciones que se realizan dentro de la organización.

Objetivos de los planes estratégicos

General

  • Proveer un plan para los sistemas y la tecnología informática, que apoye las necesidades de información de las estrategias de la organización y que este integrado con el plan estratégico de la empresa.

Específicos

    1. Proveer un método formal y objetivo para que la administración establezca minimizando los riesgos, las prioridades hacia la tecnología informática.
    2. Permitir que los sistemas desarrollados sean duraderos, planeándolos con base a los procesos del negocio que generalmente no se afectan por cambios organizacionales.
    3. Permitir que los recursos de etnología se administren de la mejor manera para que soporten los objetivos de la organización.
    4. Aumentar la confianza en la posibilidad del uso de información oportuna y veraz para la toma de decisiones.
    5. Mejorar las relaciones entre la unidad informática y los usuarios mediante diseños e implementaciones de sistemas que respondan a las necesidades y prioridades de los usuarios.
    6. Identificar la información como un recurso empresarial que debe ser administrado de tal manera que puede ser usado efectivamente por todos los que la necesiten.

Beneficios Potenciales

Ejecutivos

  • Evaluación de la efectividad de los sistemas de información actuales
  • Una aproximación lógica para ayudar en la solución de problemas de control administrativo desde la óptica del negocio
  • Evaluación de las necesidades futuras de tecnología basada en el impacto que tiene su implementación en las organizaciones
  • Permitir un rápido rendimiento sobre la inversión (ROI).
  • Sistemas de información relativamente independientes de la estructura organizacional.
  • Confianza en que la dirección dada a la unidad información y su adecuada administración exista para implementar los sistemas propuestos.

Gerencia media y Operativa

  • Metodología definida y lógica para ayudar en la solución de problemas de control administrativo y operativo.
  • Consistencia en la información que utilizan todos los usuarios.
  • Involucra a la alta gerencia en el establecimiento de objetivos y direcciones organizacionales, así como en la definición de prioridades
  • Sistemas orientados más al usuario administrativo que al usuario técnico

Unidad Informática

  • Comunicación y concientización con la alta gerencia de la organización.
  • Base para la planeación a largo plazo de los presupuestos del área
  • Personal mejor entrenado y más experto para responder a las necesidades de la organización
  • Usuarios involucrados en la fijación de prioridades en sistemas de información

El resultado de un plan estratégico no es producir un documento; es desarrollar un entendimiento explícito y compartido de la misión y objetivos de la unidad.

Las Tecnologías

Otra justificación para desarrollar un plan estratégico para conectarse coherentemente con los rápidos cambio s de la tecnología. Los usuarios son más sofisticados y muchas veces se toman el poder de cómputo en sus manos o buscan quién les provea sus necesidades por fuera de la organización. Todos los departamentos de la organización necesitan capacidades de cómputo y los sistemas se deben revitalizar e integrar con otros. Un buen plan estratégico contiene por lo general un examen de asuntos generales del negocio y detalles tecnológicos pertinentes al esfuerzo que debe realizar la unidad informática, también provee de proyectos que continuamente investiguen como los cambios en tecnología y los negocios afectarían las actividades de la unidad.

Temas Claves

  1. Rediseño de los procesos del negocio
  2. Educar a la alta gerencia
  3. Crear sistemas integrados
  4. Alinear los objetivos de la unidad con los de la empresa
  5. Aumentar la productividad en el desarrollo del software
  6. Utilizar de forma eficaz los datos
  7. Buscar ventajas competitivas
  8. Desarrollar la infraestructura
  9. Reducir los costos de la unidad

Es importante tener una guía que provea una metodología y una estructura general para el proceso de plantación (lista de verificación, seguir un libro, contratar un asesor, etc.)
El plan estratégico de Tecnologías de información debe confrontar temas complejos como el outsourcing.

Proceso para Elaborar el Plan Estratégico

Elaborar la Visión, Misión y Valores Compartidos:

Es el elemento central que guiará todas las actividades de la empresa, y de sus empleados. Definir el propósito de la unidad informática ayudará a formular la misión.

  • ¿Cuál es el propósito de la Unidad de Informática dentro de la organización?
  • ¿Cómo medir si la Unidad Informática está cumpliendo con sus objetivos? Se recomienda el uso de una herramienta sistemática

La Planeación estratégica de Tecnología de Información es un ejercicio dentro de un compromiso constante (revisando cada 3 o 5 años) hacia la determinación explicita y sistemática de lo que debería estar haciendo la Unidad Informática y cómo se debe de evaluar
La misma debe ser de conocimiento de todos los trabajadores y clientes reales y potenciales de la empresa, debe despertar sentimientos positivos de en los trabajadores, para que estén conscientes que con su trabajo, ayudan a lograr el propósito de la unidad y de la empresa.
El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.
Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la cultura organizacional. Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

Evaluación de los Factores Internos y Externos:

Los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) deben ser listados y enfrentados entre sí, para encontrar caminos viables que favorezcan a la empresa.
Se deben encontrar factores de éxito, tal como calidad, precio, posición financiera, etc.

Descripción del Problema y Delimitación del Mismo

En este aspecto se debe entrar a analizar el problema o la situación crítica que se pretende estudiar. Los temas críticos a tratar son variados y diversos, como: la creación de una empresa, la estructuración orgánica de una compañía, la fusión de varias empresas, la implementación de un nuevo modelo de producción, el cambio de tecnología, la implementación de sistemas de control de gestión, etc., temas que de una u otra manera requieren un análisis en algún momento de la vida productiva.

Preparación de la Matriz FODA

Esta parte del proceso se convierte en una mesa redonda donde se procede a identificar los cuatro componentes de la matriz que se dividen en los aspectos de índole interno (fortalezas y debilidades), y los aspectos externos (oportunidades y las amenazas).
Usualmente la matriz se presenta en un cuadro de 2 x 2.
La teoría relacionada con la psicología empresarial o de de grupos, sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto de alto impacto en una empresa, el grupo de trabajo se torna mas receptivo cuando se inicia con los aspectos positivos (fortalezas y oportunidades), lo cual implica reconocer que se tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto a emprender.
Tratar de identificar aspectos claves como la estructura organizacional, las finanzas, políticas de estado, lineamientos empresariales, factores ambientales, inventarios, investigación, etc.
Se debe realizar una revisión de la matriz FODA y tomar aquellos puntos de más alto impacto para proceder a valorarlos en orden de importancia dentro del proyecto. Esto no significa que los otros puntos no se deban tener en cuenta, sino que deben hacer parte de las diferentes tareas del proyecto, pero debido a que su impacto es relativamente bajo, harán parte de las actividades complementarias del proyecto.
Los aspectos considerados como claves para el proyecto se deben calificar como de alto impacto, impacto medio, o de bajo impacto. Esta calificación es bastante subjetiva, sin embargo, para poder hacer del proceso de evaluación algo más práctico y ajustado a la realidad, se pueden considerar las siguientes recomendaciones en el proceso de valoración:

  • Un punto que sea de alto impacto o crítico para el proyecto es aquel que puede poner en riesgo de fracaso (en el caso de las debilidades y las amenazas) inminente el proyecto. Cuando se trata de aspectos relacionados con las fortalezas y las oportunidades, la evaluación de alto impacto corresponde eventos que de ocurrir pueden tener efectos muy positivos en el proyecto.
  • En el caso de la evaluación de bajo impacto, se refieren a aspectos que pueden afectar negativa o positivamente la ejecución del proyecto en un nivel moderado y que si la empresa posee los recursos necesarios los puede solventar.

Como pudieron ver, la evaluación se refiere precisamente al impacto o al peso que puedan representar los diferentes aspectos incluidos en los puntos claves de la matriz FODA, que puedan afectar la ejecución del proyecto, bien sea para asegurar el éxito, o para llevarlo inminentemente al fracaso.
Generalmente, después de esta valoración se ordenan los diferentes puntos claves de la matriz en orden de impacto de mayor a menor evaluación.

Matriz FODA

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.
Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas a ejecutar, no se debe caer en actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposibles de cerciorar a cabalidad su gestión.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz FODA, las mismas se deben agrupar así:

Factores
Internos

Fortalezas

  1. .
  2. .
  3. .
Debilidades

  1. .
  2. .
  3. .

Factores
Externos

Oportunidades

  1. .
  2. .
  3. .

.

Estrategias F.O. Estrategias D.O.
Amenazas

  1. .
  2. .
  3. .
Estrategias F.A. Estrategias D.A.

Estrategias y Acciones DO:

Balancear las debilidades con las oportunidades externas

Estrategias y Acciones DA:

Las más peligrosas, ya que se tienen las dos partes negativas, por lo que se pretende sacar algo positivo

Estrategias y Acciones FO:

Aprovechar las Oportunidades externas con las fortalezas internas

Estrategias y Acciones FA:

Combatir las amenazas con las fortalezas internas, para minimizar el impacto

Selección de la Estrategias Empresariales:

Para elegir la estrategia empresarial, es necesario contar con una serie de alternativas y elegir la que mejor aproveche los factores internos y externos. Por lo tanto, las estrategias viables deben surgir de analizar en conjunto las siguientes variables:

  • La fortaleza de la unidad, la organización y del sector de la empresa
  • La estabilidad del entorno externo
  • La ventaja competitiva con que se cuenta.
  • El crecimiento del mercado
  • La posición competitiva de la empresa.

Luego de encontrar una serie de estrategias viables, deben ser sometidas a una confrontación con las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para determinar cual de ellas será la estrategia que permita alcanzar los resultados óptimos para la unidad.

Implementación de la Estrategia:

Básicamente es la puesta en marcha de la estrategia definida, las tareas centrales de este proceso son:

  • Establecer objetivos a corto plazo.
  • Definir las políticas.
  • Motivar a los trabajadores.
  • Asignación de recursos.

Evaluación de la Estrategia:

Muchas veces, ya sea por los resultados positivos o negativos, no se realiza el proceso reflexivo de analizar el accionar que tuvo la unidad, no se cuenta con un proceso sistemático, que permita mejorar la planificación futura.
La unidad comete una y otra vez los mismos errores, no pasan por un proceso de aprendizaje que permita superarse de manera rápida y eficiente. Es por esto, que la evaluación pasa por tres actividades básicas:

  • Estudiar los factores internos y externos (análisis FODA).
  • Comparar los resultados reales versus los esperados, para identificar las áreas causantes de desvíos.
  • Tomar medidas correctivas con el fin de retroalimentar el proceso en general y lograr mejores resultados en el futuro.

Sin un plan formal, se evaden los compromisos hacia un curso de acción en particular.
Si la Visión solo se mantiene en la cabeza o en unos pocos administradores, el resto de la unidad y el resto de la empresa, pueden no entender o no compartirla. Un plan estratégico formal ayuda a que se logren compromisos en toda la organización acerca de la función de la unidad informática y los logros de ésta, también ayuda a integrar a la unidad con la dirección y planeación estratégica general de la organización.
Debe ser considerar de acuerdo a la culturar y al estilo de cada empresa en particular