LINK: La privacidad es una fantasía de ciencia-ficción

Privacidad

En la Tierra después de Internet, vas a una entrevista de trabajo. Estás deslumbrante, motivado y decidido a convertirte en un activo de cualquier compañía que te contrate. Durante la entrevista, sin embargo, justo cuando el responsable de recursos humanos empieza a discutir los beneficios, bonus y salario que te corresponden, se detiene.“Bueno, tenemos unos cuantos aspectos de procedimiento que debemos cuidar”, asegura. “Necesitaremos asignarte un guardaespaldas que te siga con un micrófono parabólico para escuchar todas tus conversaciones con amigos y deberemos seguir a algunos de ellos y a tus familiares para ver qué están diciendo”. Y continúa: “también necesitaremos acceso total a tu diario, archivos personales y fotos. De hecho, necesitamos las llaves de tu casa para echar un vistazo, al igual que a la de tus amigos. Supongo que esto no será un problema”.

vía PcWorld.

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LINK: SAP presenta seminarios gratuitos en línea en febrero

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vía DiarioTi

3.2- Proceso de la Admón. de RR HH (Reclutamiento)

El personal de una organización constituye el recurso más importante, por lo tanto para contar con el personal adecuado se debe seguir una serie de pasos que nos permitan seleccionar a la persona mejor calificaa parel puesto.

  1. Reclutamiento: Hace de una persona extraña un candidato para un determinado puesto.
  2. Selección: Es buscar entre los candidatos, a los mejores para cada puesto que se requiere por medio de exámenes, entrevistas, entrega de solicitud y currículo.
  3. Contratación y Remuneración: Hace del buen candidato un trabajador.
  4. Inducción y Socialización: Permite que la persona se acople más rápidamente a la cultura organizacional de la empresa
  5. Capacitación y Desarrollo: Hace del personal un mejor trabajador.

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Reclutamiento

Debe efectuarse a partir de las necesidades de capital humano a cubrir y éstas dependen, de las estructuras implantadas y de las disponibilidades.
En la práctica, se puede estar ante tres situaciones que dan lugar al reclutamiento:

  1. El puesto o cargo informático no está creado, aunque un informe de análisis previo ha mostrado la necesidad de crear nuevas plazas.
  2. El servicio funciona, pero su desarrollo exige la creación de más puestos.
  3. Como consecuencia de bajas, uno o varios puestos están disponibles o vacantes.

Las dos primeras situaciones reclaman una minuciosa preparación con objeto de definir los objetivos y las tareas de cada puesto de trabajo (Análisis y Descripción del Puesto de trabajo).
La experiencia aconseja que en su creación (salvo casos particulares) la unidad informática no sea excesivamente grande, y proveer de este recurso únicamente cuando la necesidad se vuelve evidente mediante pruebas.
La tercera situación es más clásica. Es una situación que no exige nuevas definiciones de puestos, aunque los movimientos de personas puedan permitir corregir algunos desajustes dentro de la estructura organizativa. Muchas veces se da el caso que otra persona fusiona sus funciones con la del puesto vacante por un periodo indeterminado o permanentemente.
Cada puesto de trabajo debe adaptarse tanto a la empresa como al tipo aplicaciones. Esto es lo que explica que, ninguna estructura organizativa no está inmovilizada; particularmente sensible en informática por el hecho de el tiempo relativamente corto (comparado con las demás áreas funcionales) de su desarrollo y los cambios tecnológicos.

El proceso de reclutamiento da inicio con la requisición de la petición de suplir una plaza o puesto vacante dentro de la organización, es decir que el encargado del reclutamiento debe de tener claro que su objetivo será  de llevar un número  de posibles candidatos para optar al puesto vacante.
La responsabilidad de la unidad de reclutamiento laboral en una organización terminará con la recepción de la documentación solicitada por el perfil laboral del puesto solicitado.
El reclutador puede identificar los posibles puestos vacantes  mediante una adecuada  planeación de recursos humanos o mediante peticiones a la dirección (unidad de recursos humanos de la organización)
Es fundamental que el encargado de la función de reclutamiento en la organización considere  variables como el entorno. Los Indicadores Económicos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector (Comercio, Industria, Servicio, etc.) de una zona geográfica, de toda la nación o incluso de toda la región económica. Las Actividades de Reclutamiento de otras compañías nos permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras y a su vez como una comparación a actividades que emprenden como organización misma.

Reclutamiento Interno o Externo

Políticas de reclutamiento

Interno: Estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Consiste en llenar la mayor parte de las vacantes con empleados de la misma empresa, a los cuales se les dará capacitación.
Externo: Consiste en llenar las vacantes de la empresa con personas ajenas a la organización o incluso extranjeros.

Criterios para Determinar entre Reclutamiento Interno y Externo

  • Motivación: la gente se esfuerza más cuando saben que pueden facilitarles el ascenso.
  • Costo: entre contratar a un extraño apto, que hay que atraer con un sueldo mayor que el actual y que se le tiene que dar capacitación. O promover al interno con un poco de capacitación y quizá un aumento de sueldo.

Distintas actitudes hacia la promoción, no todos quieren ascender, por tanto es necesario investigar quienes lo desean y si llenan los requisitos. Es la parte más difícil ya que casi siempre hay más candidatos que vacantes. La elección se basa en: antigüedad, capacidad y méritos.

Reclutamiento

Ventajas

Desventajas

Interno

  • Económico (evita gastos de aviso en periódicos u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.).
  • Rápido (evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso en períodicos, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.).
  • Mayor índice de validez y de seguridad (puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción).
  • Fuente de motivación para los empleados (vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización).
  • Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos.
  • Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
  • Exige que los empleados tengan condiciones de potenciales de ascender
  • Si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones
  • Puede generar un conflicto de intereses
  • Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina “principio de Peter”, las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, hasta el cargo en que el empleado se muestre incompetente, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior. Al menos que lo despida.
  • Al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación.
  • No puede hacerse en términos globales dentro de la organización, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
  • Puede dejarse influenciar por factores personales que dependen a la vez del contexto y las circunstancias.
  • En las primeras épocas de la informática, la responsabilidad de muchos servicios ha sido confiada a los directores administrativos o gerentes de departamentos  en vías de automatización. Esta medida ha conducido demasiado frecuentemente a una simple mecanización de tareas administrativas.

Externo

  • Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
  • La organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo.
  • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa.
  • Aprovecha las inversiones en capacitación de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos, muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
  • Tarda más que el reclutamiento interno; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;
  • Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos.
  • Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba (3 meses), precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
  • Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal interno.
  • Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
  • Peligra en precipitar la automatización llegando a mecanizar hasta aplicaciones que, por su naturaleza y su coste, podían y debían continuar realizándose normalmente.

Fuentes Externas de  Reclutamiento laboral

Entenderemos como fuente de reclutamiento al lugar o sitio donde la organización puede abastecerse de recursos humanos potenciales para el desempeño de una labor.


 

Para profundizar más en las fuentes de reclutamientos externas haga clic en este enlace


 

Medios de Reclutamiento

Son las formas o estrategias que adoptan las organizaciones para informar, dar a conocer, que en la organización existen plazas o puestos vacantes, de esta manera alertan a  las personas a formar parte de la institución en un futuro.
Anuncios en medios escritos
Estos medios de comunicación masiva y por lo general uno de los más utilizados por su alcance, entre los cuales están:

  • Los periódicos /sección clasificados /sub.-sección empleos
  • Las revistas especializadas
  • Hojas volantes
  • Carteles o afiches
  • Pancartas

Radio y TV
Medios de igual manera son considerados de comunicación o información masivos, pero que al utilizarlos las organizaciones su utilidad fundamental es para aspectos de publicidad en cuanto al producto o servicio que proporciona la empresa y no para fines de reclutamiento laboral  de igual manera son medios que requieren una inversión más que la anterior.

Es fundamental como  organización solicitante indicar en los anteriores medios lo siguiente:

  • Las responsabilidades del empleo (y no un título desprovisto de sentido para el lector, como “auxiliar” o “consejero”).
  • La manera en que el interesado debe solicitar el empleo (especificando los canales que debe emplear)
  • La información inicial que será necesario presentar.
  • Los requisitos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

Internet
Las empresas pueden utilizar sitios web dedicados a recopilar un banco de datos de posibles candidatos, también se está haciendo uso de las redes sociales de la web versión 2.0

Fuentes Externas de Reclutamiento laboral

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Entenderemos como fuente de reclutamiento al lugar o sitio donde la organización puede abastecerse de recursos humanos potenciales para el desempeño de una labor.

Agencias de empleo.

Estas compañías establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la compañía contratante. Las variantes entre las agencias son notables; en tanto a algunas seleccionan cuidadosamente a sus candidatos, otras refieren a un grupo de personas no calificadas para que el contratante efectuara la selección.

Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo

Laborando en un nivel mas especializado que las agencias, estas compañías solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.  Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos y científicos. Estas compañías operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.

Agencias de suministro de personal temporal

Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante determinado lapso. Con frecuencia, una empresa no puede disponer permanentemente de los servicios de un empleado.

Instituciones Educativas.

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios. Muchos reclutadores llevan sus prácticas mucho más allá de solo colocar avisos en las carteleras de una facultad que les interesa y sostienen pláticas directas con catedráticos, asesores profesionales y alumnos.
En muchos casos el seleccionar como organización que fuente será la mejor indicada, en el  caso de las instituciones educativas será  por el factor de la teoría- práctica

Asociaciones  de Profesionales.

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá enterarse de los detalles de estos programas y buscará métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados en las revistas y periódicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y, por tanto, este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel. En el caso de El Salvador tenemos la Asociación Salvadoreña de Profesionales en Computación

Gremios o Sindicatos

Es práctica común de muchos sindicatos (Relación de unión justificada bajo régimen legal de un país y como objetivo tiene el velar por el respeto y derecho  de los trabajadores) llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para localización de técnicos. En algunos casos, especialmente si el reclutador se propone la contratación de más de una persona del gremio, resulta indispensable contar con asistencia legal.

Personal de medio tiempo

Un grupo creciente de personas ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose indiferentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.

Familiares.

Que mejor que trabajar con la familia de manera armoniosoa

 

Además de las fuentes también se cuentan con los medios para llega hasta los posibles candidatos al puesto de trabajo

3.6- Evaluación del Desempeño

No estamos interesados en el desempeño general, sino en el desempeño del puesto o cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del  puesto. El desempeño del  puesto es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente.
El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo  y así determinan el volumen de esfuerzo individual qué la persona está dispuesta a realizar:

Proceso

  1. Formulación de objetivos por consenso. Primer paso en esta nueva APO (Administración por Objetivos) participativa en que los objetivos se establecen entre el gerente y el evaluado, lo cual supone una verdadera negociación para llegar a un  consenso. Los objetivos deben establecerse por consenso, no deben imponerse.

La superación de estos objetivos debe representar un beneficio para la empresa se debe dar un incentivo fuerte y convincente para dinamizar de alguna forma el comportamiento.

  1. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados en conjunto. En algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico para caracterizar el acuerdo logrado en cuanto a los objetivos que deben alcanzarse.
  2. Asignación de los recursos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Definidos los objetivos por consenso y logrado el compromiso personal, el paso siguiente es conseguir los recursos y medios necesarios para alcanzar los objetivos con eficacia. Si no hay recursos ni medios, los objetivos se tornan inalcanzables. Estos recursos y medios pueden ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo) o inversiones personales en capacitación y desarrollo profesional del evaluado. Representan un costo para alcanzar los objetivos deseados.
  3. Desempeño. Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
  4. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados. Verificación de los costos y beneficios involucrados en el proceso. La medición de los resultados, y los objetivos, requieren fundamentos cuantitativos confiables que den una idea objetiva y clara del funcionamiento del proceso y del esfuerzo de la persona evaluada.
  5. Retroalimentación intensiva y medición conjunta. Debe existir mucha información de retorno y, sobre todo, amplio apoyo de la comunicación para reducir la disonancia y aumentar la coherencia. Éste es uno de los aspectos más importantes del sistema: el evaluado debe tener una percepción de cómo va marchando, para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado.

Beneficios de la evaluación del desempeño

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos.

Para el jefe:

  • Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.
  • Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.
  • Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo, y que  mediante ese sistema puedan conocer cuál es su desempeño.

Para  el subordinado:

  • Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados.
  • Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
  • Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, etc.), y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto-corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
  • Auto-evaluar y auto-criticar su auto-desarrollo y autocontrol.

Beneficios para la organización:

  • Puede evaluar su potencia! humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución de cada empleado.
  • Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
  • Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del desempeño

El problema de la evaluación del desempeño de grupos de personas en las organizaciones condujo a encontrar soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares, denominados métodos tradicionales de evaluación del desempeño, los cuales varían de una organización a otra porque cada una tiende a construir su propio sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas empresas es corriente encontrar varios sistemas específicos que cambian según el nivel y las áreas de asignación del personal; por ejemplo, sistema de evaluación de gerentes, trabajadores por meses, por horas, vendedores, etc.
Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características del personal involucrado. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño o estructurar cada uno de éstos en un método de evaluación adecuado al tipo y a las características de los evaluados.
Esta adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método, una herramienta, y  no un fin en sí misma. Es un medio para obtener datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño humano en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del desempeño sólo es un buen sistema de comunicaciones que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa.
Los principales métodos tradicionales de evaluación del desempeño son:

  • Escalas gráficas
  • Elección forzada
  • Investigación de campo
  • Incidentes críticos
  • Mixtos

3.5- Proceso de la Admón. de RR HH (Capacitación)

Capacitación y Desarrollo

La ejecución efectiva del proceso de contratación de personal sin duda alguna garantiza en un alto porcentaje el logro de los objetivos a la organización y de la persona contratada. No obstante, existen aspectos considerados como variables no controlables por el nuevo empleado los cuales, la unidad de recursos humanos debe prestar atención para evitar que la empresa se vea afectada productivamente ó que el empleado por falta de cobertura en la demanda del puesto pueda caer en insatisfacción laboral; estos aspectos se manifiestan en el proceso de administración de personal por dos razones: la primera, si se integra un profesional recién graduado que no posee experiencia, su capacidad está ligada directamente al conocimiento teórico y la simulación de casos puestos en práctica dentro del proceso de enseñanza aprendizaje. En este caso es menester aplicar la capacitación como adiestramiento ó en el caso de que se trate de alguien con experiencia, la necesidad de capacitación siempre surge ya que por naturaleza las actividades entre una empresa y otra difieren; Sumado a esto los desafíos que el entorno presenta a la organización, serán superados siempre y cuando se tenga el personal idóneo para afrontarlos.
La capacitación es un elemento vital dentro del proceso de integración y del crecimiento del capital humano, aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios se extienden a toda su vida laboral logrando así el desarrollo individual y social de los miembros de la organización.

Beneficios de la capacitación:

Para las organizaciones:
  • Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
  • Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
  • Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
  • Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
  • Crea mejor imagen.
  • Mejora la relación jefes – subordinados.
  • Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
  • Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
  • Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
  • Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
  • Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
  • Ayuda a mantener bajos los costos.
  • Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Para el individuo que inciden positivamente en la organización:
  • Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
  • Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
  • Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
  • Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
  • Permite el logro de metas individuales.
  • Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
  • Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas,
  • y adopción de políticas.
  • Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
  • Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
  • Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
  • Hace viables las políticas de la organización.
  • Alienta la cohesión de grupos.
  • Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
  • Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
  • Pasos hacia la capacitación y el desarrollo

Pasos preliminares en la preparación de un programa de Capacitación y Desarrollo

  • Evaluación de las necesidades:

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos del entorno que son necesario enfrentar tanto en el corto plazo como en el largo plazo.
Los cambios económicos, tecnológicos, las políticas, la creación de nuevas estrategias para competir son factores que plantean nuevos retos a los trabajadores.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Aspectos a considerar para evaluar la necesidad de capacitación:

  • Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas.
  • Encuestas entre los candidatos a capacitación: permite identificar las áreas en las que desean capacitarse.
  • Participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.
  • Otros elementos: Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.
  • Establecer los Objetivos de Desarrollo y Capacitación

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación.

  • Establecer los criterios para Evaluar la eficacia de la capacitación
  • Contenido de un programa de Capacitación y Desarrollo:

El contenido del programa debe responder directamente a los objetivos establecidos, los cuales se derivan del diagnóstico obtenido al evaluar la necesidad de capacitación.
Los cambios que se esperan de los participantes en la capacitación pueden darse en cuatro aspectos:

  • Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo.
  • Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos   directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras.
  • Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.
  • Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios

Estos cuatro tipos de contenido de capacitación pueden utilizarse separadamente o integralmente.

  1. Principios de Aprendizajes:

Los siguientes son principios que el capacitador aplica al proceso para lograr en lo posible los objetivos planificados

  • Participación: el aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos.
  • Repetición: deja trazos más o menos permanentes en la memoria.
  • Relevancia: cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación.
  • Transferencia: concordancia del programa de capacitación con las demandas del puesto, corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas.
  • Retroalimentación: información sobre su progreso.
  1. Programa Real:

Técnicas aplicables a  la capacitación:

  • Instrucción directa sobre el puesto: Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea básicamente para enseñar a obreros y empleados a desempeñarse en su puesto. La instrucción es impartida por un capacitador, supervisor o compañero de trabajo. En la mayoría de los casos el interés del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
  • Rotación de puestos: Al hacerlo el personal aprende las actividades de otros puestos, que pueden ser útiles si ese puesto queda vacante, también ayuda a comprender el trabajo de sus compañeros, aunque siempre existe cierta oposición al cambio por sacar de su área de confort al empleado
  • Relación experto – aprendiz: Se observan niveles de participación muy altos y transferencia al trabajo, con ventajas en la retroalimentación inmediata.
  • Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y de la participación activa. Las conferencias permiten economía de tiempo así como de recursos. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.
  • Simulación de condiciones reales: Para evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real (compañías aéreas, bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notable, así como la organización significativa de materiales y retroalimentación.
  • Actuación o socio-drama: Obliga al capacitando a desempeñar diversas identidades.
  • Estudio de casos: Mediante el estudio de una situación específica o simulada, la persona en capacitación aprende sobre las acciones que es deseable emprender en situaciones análogas. Cuenta con las sugerencias de otras personas así como con las propias. Puede desarrollar habilidades de toma de decisiones.
  • Lectura, estudios individuales, instrucción programada: Manuales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersión geográfica o de gran dificultad para reunir un grupo de asistentes a un programa de capacitación.
  • Programas de computadora: pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada. Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al ritmo que se desee.

Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llenar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito (medicina, ingeniería). Ocurre especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.

  • Competencias
  • Evaluación de la Capacitación

Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.